Management et gestion des unités commerciales - Editions Bréal

Doc. 7 Pour une meilleure mesure de la performanceQuestion Le contrôle et l’évaluation des performances individuelles, collectives et de l’unité commercialedoivent intégrer plusieurs critères parce que, les critères quantitatifs (chiffre d’affaires, rendement, rentabilité,…)doivent être conjugués aux critères qualitatifs (satisfaction de la clientèle, du personnel,…) qui concourentsimultanément à la maîtrise de la qualité, élément déterminant de compétitivité pour l’unité commerciale.Travail individualiséLe management d’une équipe d’employés libre-serviceLe manageur est perçu comme un guide et responsable d’un projet (annexe 1), comment celui-ci peut-il assurerses missions surtout dans un contexte qui reçoit de manière ponctuelle du personnel jeune et non permanent ?Il est vital pour l’entreprise d’impliquer tout le personnel disponible quel que soit son statut (première partie) et,avant de conclure, envisager dans ce cadre, la manière d’animer, de mobiliser tous les employés mais aussi decontrôler et d’évaluer l’équipe commerciale (deuxième partie).1. L’implication indifférenciée de l’ensemble du personnel permanent et non permanent de l’unitécommercialePuisque l’efficacité et l’efficience des équipes dépendent, d’une part, de la tâche donnée et de leur compositionet, d’autre part, de la dynamique d’équipe qui, elle, dépend de la façon dont elles sont dirigées, il est intéressantd’examiner la spécificité du management des équipes hétéroclites.L’implication sans exception de tout le personnel pour être efficace doit se faire dans les conditions suivantes :- au cours des séances de travail par exemple, quand le manageur veut informer, il doit s’assurer quetoutes les personnes (permanentes et non permanentes) ont toutes compris la même chose et tester leursréactions ;- dans des situations d’innovation ou en cas d’introduction d’un changement, l’intégration de tout lepersonnel doit faciliter l’adhésion et stimuler la motivation, notamment celle des personnels nonpermanent ;- enfin, une telle approche permet non seulement d’envisager un recrutement plus aisé parmi lespersonnels non permanents en cas de nécessité mais également de prévoir un éventuel remplacementdans les meilleures conditions de continuité et d’efficacité.2. Le contrôle et l’évaluation de l’équipe commercialeUne équipe commerciale est évaluée sur la quantité et la qualité de ses prestations (annexe 2). Le manageur estévalué sur la performance de l’unité commerciale dont il a la responsabilité.Evaluer les résultats d’une équipe commerciale suppose de définir notamment la période sur laquelle ceux-cidoivent être appréciés, c’est pourquoi, impliquer indifféremment le personnel permanent et non permanent,permet de ne pas relativiser les performances à contrôler et à évaluer quelles que soient les périodes à considérer.Cependant, le recours exclusif à des indicateurs de résultats ne permet pas de rendre compte desdysfonctionnement potentiels d’une équipe commerciale. Or ceux-ci conditionnent très largement le succès etl’avenir d’une équipe commerciale. C’est pourquoi, une attention particulière doit être portée aux attitudes desmembres d’une équipe commerciale indifféremment de leur statut.En définitive, le manageur de l’équipe commerciale doit être attentif à sa composition. En effet, dans une équipe,il semble presque toujours bon de réunir des personnes qui ont des connaissances et des expériences variées maispartageant quand même un peu les mêmes valeurs, et, ayant des intérêts communs ainsi qu’un style de travailidentique. Sans l’hétérogénéité des expertises par rapport à la tâche, l’équipe peut rester relativement immobileet sans un minimum d’homogénéité des orientations fondamentales, elle peut se bloquer.18