Sociedade, Tecnologia e Inovação Empresarial - Presidente da ...

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Numa economia do conhecimento a inovação e a capacidade de promovera produção de conhecimentos são cruciais. Este processo deprodução não se limita aos especialistas, o conhecimento tácito engendradopela experiência e acumulado ao longo da vida profissional éuma fonte indispensável da inovação. Daí a preocupação, por exemplo,das empresas japonesas em transformarem este conhecimento emconhecimento formal. Porém, os trabalhadores não disponibilizam enão transferem o seu conhecimento de qualquer maneira.A participação nos processos de inovação e uma relativa estabilidadeno emprego são condições necessárias para aumentar as fontesde inovação com os conhecimentos tácitos. A aprendizagem é consideradaum dos pilares essenciais da inovação organizacional. Mas aaprendizagem pressupõe espaços de interacção e relações interpessoaisrelativamente estáveis e horizontes temporais relativamente longos.Para que as novas formas de organização do trabalho ganhem a adesãotanto dos empregadores como dos empregados, é condição queambas as partes encontrem satisfeitas as suas expectativas: os empregadores,a melhoria da posição competitiva da empresa; os empregados,a melhoria dos níveis salariais, uma maior estabilidade do emprego,mais oportunidades de aprendizagem e de promoção.O controlo social sobre os processos de inovação requer diálogo,negociação entre as partes envolvidas para se obter uma conciliação deinteresses e uma partilha de responsabilidades. Requerem-se novos conteúdosde negociação, tais como novos perfis profissionais, formaçãoprofissional, organização do trabalho, formas de representação e participação.Ilona Kovács5 7Inovação e organização
Notas1 Comissão Europeia, Livro Verde sobrea Inovação, Bruxelas, CE, 1995, p. 18.2 Ibidem, p. 5.3 Ibidem, p. 16.4 T. Burns et G. M. Stalker, The Managementof Innovation, London, TavistockPubl., 1961.5 R. Jaikumar, «Postindustrial manufacturing»,Harvard Business Review, n.º 6,1986.6 Hofstede fala «de uma programaçãocolectiva da mente que distingue os membrosde uma organização dos de outra».7 Thomas Peters et Robert Warterman,In Search of Excellence: Lessons from America’sBest-Run Companies, New York, Harper &Row, 1982 (tradução portuguesa: Na sendada excelência, Lisboa, Dom Quixote, 1995).8 Cf. Michel Crozier, L’entreprise à L’écoute,Paris, Inter Édition, 1989; Albino Lopes etLuis Reto, Identidade da empresa e gestão pelacultura, Lisboa, Ed. Silabo, 1990.9 Dick Shade, «As modas de gestão»,Exame, n. o 106, 1997, p. 22.10 J. P. Womack, D. T. Jones et D. Roos,The machine that changed the world, NewYork, Rawson Associates, MacmillanPublishing Company, 1990.11 Deste modo, JIT, TQM, kaizen, etc.,tendem a dominar o discurso de gestão.12 Estes melhoramentos contínuos permitemmelhorar a performance da empresacom poucos investimentos.13 Estes aspectos da lean productionencontram-se em estreita relação com ocontexto institucional, em particular coma política de investimentos e política tecnológicadinamizada pelo MITI (Ministériodo Comércio Internacional e da Indústriado Japão).14 Cf. P. T. Kidd et J. M. Corbett,«Towards the joint social and technicaldesign of advanced manufacturing systems»,International Journal of Industrial Ergonomics,Amsterdam, 2/1988, pp. 305-313.15Philippe Messine, Les Saturniens, Paris,Ed. La Découverte, 1987, p. 68.16 Conceito utilizado nos programas deFAST e ESPRIT.17 Ilona Kovács et Juan José Castillo,Novos Modelos de Produção, Oeiras, Ed. Celta,1998.18 Ilona Kovács, «Sistemas antropocêntricosde produção», 4. as Jornadas Nacionaisde Projecto, Planeamento e ProduçãoAssistidos por Computador (PP/AC), Conferênciase Comunicações, Lisboa, Ordem dosEngenheiros, 1993, pp. 13-25; AntónioBrandão Moniz, Paula Oliveira et SofiaBento, «Hibridação de um sistema flexívelde produção: Possibilidades de aplicaçãodo conceito de antropocentrismo», 5. as JornadasNacionais de Projecto, Planeamento e ProduçãoAssistidos por Computador, Conferênciase Comunicações, Guimarães, Ordem dosEngenheiros/Universidade do Minho, 1995,pp. 137-144.19 Franz Lehner indica os seguintesresultados: redução do tempo de trabalhoem curso 50%, redução de stocks 50%,redução de pessoal indirecto 36%,aumento de performance per capita 40%.Cf. Anthropocentric production systems: the Europeanresponse to advanced manufacturing andglobalization, Bruxelas, 1992, p. 47. Aindavale a pena consultar Dietrich Brandt,Advanced Experiences with APS. Concepts,design, Strategies, Experiences: 30 EuropeanCase Studies, vol. 2, FAST, FOP, 246.20 Com a publicação do livro Reengineeringthe Corporation — Manifesto forBuisiness Revolution, em 1993.Debates5 8Sociedade, Tecnologia e Inovação Empresarial
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