Münchener-Rück-Gruppe: Geschäftsbericht 2006 - Munich Re

Münchener-Rück-Gruppe Geschäftsbericht 2006
Quartalsergebnis ablesen können. Wenn man jedoch wirklich
am dauerhaften Erfolg interessiert ist, führt dies in die
Irre. Unser Geschäftsmodell ist viel langfristiger und nachhaltiger
ausgerichtet. So sind wir bereits in den 70er-Jahren
mit dem Thema Klimawandel und seinen Risiken an
die Öffentlichkeit gegangen, weil wir überzeugt waren,
dass er in der Zukunft von überragender Bedeutung sein
wird. Seitdem wurden und werden die ungeahnten Dimensionen
der Klimarisiken allmählich erkennbar. Wir sind
Risiko-Scouts, wir spüren Risiken auf – dafür müssen wir
beharrlich und zugleich innovativ sein. Damals waren wir
die „Rufer in der Wüste“. Für den Klimawandel interessierte
sich kaum jemand. Heute, 25 oder 30 Jahre später,
steht das Thema überall ganz oben auf der Tagesordnung.
Das ist nur ein Beispiel für die Herausforderungen, denen ich
mich in meiner Führungsposition regelmäßig stellen muss.
Im öffentlichen Bewusstsein spielen Modetrends eine
große Rolle. Bei der Münchener Rück sind wir dagegen langoder
zumindest mittelfristig ausgerichtet. Vielleicht haben
wir deshalb weniger „Appeal“ als Mitbewerber, die stärker
auf Aktionismus setzen. Oft werden auch die Mitarbeiter
nervös, nach dem Motto: „Die anderen liegen im Trend –
wir wirken dagegen langweilig.“
Kent Nagano_ „Mode“ ist definitionsgemäß etwas,
das nicht von Dauer ist. Überzeugung und Wille setzen im
Menschen gewissermaßen eine Energie frei, die von
Modezyklen völlig unbeeinflusst ist und dramatische Formen
annehmen kann. Denken wir nur an Beethovens Neunte
Symphonie. Als sie uraufgeführt wurde, staunte das Publikum,
dass ein großartiger und hoch geschätzter Meister
6
wie Beethoven etwas komponiert hatte, das derart unzusammenhängend
schien. Den Kritikern war nicht klar,
welche Leistung er vollbracht hatte. Zwischen der Achten
und der Neunten Symphonie lag eine lange Pause, man
erwartete also etwas Großes, Bahnbrechendes. Doch was
dann kam, war derart visionär, dass es offensichtlich keiner
verstand. Beethoven starb, noch bevor man erkannte, welche
universelle Botschaft die Neunte vermittelt. Sie hat die
Menschen allerdings so sehr inspiriert, dass sie später
doch noch die Anerkennung erfuhr, die ihr gebührte. Bis
heute gilt sie als Meisterwerk. Beethoven hatte eine sehr
tief verwurzelte Überzeugung. Im Rückblick wird heute,
mehrere hundert Jahre später, deutlich, dass diese Symphonie
unser Verständnis, was Musik ist und sein kann,
wesentlich erweitert hat. Doch „in Mode“ war das Werk zu
Beethovens Lebzeiten nie.
Nikolaus von Bomhard_ Meiner Erfahrung nach ist vor
allem eines wichtig, wenn man ein Unternehmen leitet und
eine langfristige Vision hat: Man muss kommunizieren, erklären
– und überzeugen. Nur wenn man möglichst viele
Menschen für seine Ansichten gewinnt, hat man die nötige
Energie, Hindernisse aus dem Weg zu räumen. Außerdem
muss die Vision natürlich auf praktischen Erkenntnissen und
Knowhow beruhen. Daraus bezieht sie ihre Überzeugungskraft.
Anders ausgedrückt: Die Vision muss tief verwurzelt
sein. Mit spontanen Einfällen allein kommt man nicht weit.
Kent Nagano_ Das weist auf einen Aspekt der Beharrlichkeit
hin, der zumindest auf den ersten Blick nicht immer
offensichtlich ist: Zu ihr gehört die Vorarbeit in der Vergangenheit
genauso wie die Verpflichtung auf ein Ziel in der