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suchtkranken Menschen 17 ) aus dem südlichen Ennepe-Ruhr-Kreis (territoriale Eingrenzung) Vorausschauende Personalplanung Hohe Fachkraftquote als Qualitätsmerkmal (siehe unten) Hohe Personalkontinuität Anpassung der Organisationsstruktur Einführung eines QMS Flexible Gestaltung der Beschäftigungsstruktur: Ca. 60 % VZ-Kräfte, 40 % TZ- Kräfte (19,25; 25 und 30 Std.-Stellen), jederzeitige Möglichkeit der Stundenerhöhung oder -senkung Einsatz von Praktikanten, Anerkennungsjahr-Praktikanten und Bundesfreiwilligendienst-Leistenden Enge Verzahnung mit den anderen Arbeitsbereichen KuB und TS Durchlässigkeit an den Schnittstellen zwischen den Bereichen MA in Personalunion in den Bereichen ABW und KuB Gute Vernetzung im Kreis mit Ärzten Krankenhäusern, Sozialpsychiatrischem Dienst, anderen Hilfeanbietern, Jugendämtern, JobCentern, Sozialämtern etc. – dadurch viele Anfragen Anpassung an die stundebezogene Finanzierungslogik Bis vor Kurzem 70 %ige FLS-Auslastung der ABW-MA (vgl. aber 3.1) Gute Kontrolle der erbrachten FLS Absenkung der durchschnittlichen Höhe der Mitarbeitervergütung Umstellung auf AVB Dafür: sicherer Arbeitsplatz, gutes Betriebsklima (Kollegiale Beratung, wöchentliche Teamsitzungen, Teamsupervision, Fortbildungen etc.) Der immense Zuwachs an MA und Klient/inn/en im Bereich des ABW hat in kurzer Zeit zu organisationalen und strukturellen Veränderungen in allen Bereichen der Einrichtung geführt: Es ist beispielsweise ein Leitungsteam entstanden, das aus den Teamleiterinnen und -leitern (einer davon ist QMB in Personalunion) der inzwischen vier ABW-Teams und der TS, dem jüngst eingestellten Beauftragten für die Belange des Marketings und dem Geschäftsführer besteht, ein QMS auf der Grundlage der DIN EN ISO 9001:2008 wurde eingeführt und wird derzeit aufgebaut. In diesem Zusammenhang werden Regelungen, Verfahren, Kommunikationswege, fachliche Standards festgeschrieben, eingeführt und dokumentiert etc., um einem durch die rasante Entwicklung zunehmend deutlicher werdenden Nacholbedarf genügen zu können. Ebenso hat sich die gesamte Infrastruktur verändert (Gebäude, EDV, Diensthandys, Dienstwagen etc.), neue Standorte sind hinzu 17 Bei Doppel- oder Mehrfachdiagnosen müssen die psychischen Einschränkungen überwiegen. 43
gekommen, der Bekanntheitsgrad der Einrichtung im Kreis ist gestiegen, um nur einiges zu nennen. Mit diesen Veränderungen sind jedoch einige Gefahren verbunden, die als besondere Herausforderungen erkannt werden müssen. Bis zu einem gewissen Grad der Komplexität konnte die KuK ihre Aufgaben routiniert und ohne nennenswerte Formalisierungen, Führungs- oder Gestaltungskonzepte – ohne professionelles Management im hier gemeinten Sinn – bewältigen, obgleich es in überschaubarem Umfang immer auch mehr oder weniger formalisierte und dokumentierte Regelungen und Verfahren gab. Aufgrund der wachstumsbedingten Entwicklungen ist aber sukzessive an vielen Stellen deutlich geworden, dass mehr Struktur, Regelungen und Verbindlichkeit einerseits und Räume zur vertieften Reflexion andererseits – besonders auch in fachlicher Hinsicht – benötigt werden. Überdies muss eine Klarheit über gemeinsame Organisationsziele und eine Integration der je individuellen MA-Ziele gewährleistet werden. Ohne entsprechende Maßnahmen liefen die inzwischen bestehenden Teams und Arbeitsbereiche Gefahr, sich zu verselbständigen und auseinanderzudriften. Vor allem die MA im ABW, die zu einem hohen Maß individualisierte Einzelkontakte zu Klient/inn/en pflegen, würden Gefahr laufen, zunehmend aus dem Kontext der Gesamteinrichtung herauszufallen. So könnte aus Sicht und Wahrnehmung des Verfassers keine Einrichtung auf Dauer bestehen. Trotz der bisher gut gelungenen Bewältigung der veränderten Rahmenbedingungen und des beschleunigten Wachstums, wird deutlich geworden sein, dass die bisherigen Maßnahmen notgedrungen vor allem den Zweck hatten, im Sinne eines Anpassungslernens (vgl. Gliederungspunkt 2.6.2) in nachholender Weise mit der rasanten Entwicklung Schritt zu halten und zu bestehen. Künftig wird es aber notwendig werden, nachhaltigere Entwicklungen voranzutreiben, also als Organisation nicht nur „den Kopf über Wasser“, sondern „das Steuer in der Hand“ zu behalten. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist die fachliche Kompetenz und die Professionalität der MA. Kaspar Geiser bringt das grundsätzliche Problem prägnant zum Ausdruck: „Soziale Arbeit zeichnet sich nicht nur durch eine heterogene strukturelle Einbettung ihrer Ausbildungen aus – von Fachschulen über Fachhochschulen bis Universitäten. Auch ihre Wissensbestände sind fragmentiert, sie werden in Curricula überwiegend additiv angeboten. Fortbildungsangebote orientieren sich am ‚Markt‘ – zu Inhalten der Grundausbildung bestehen kaum ‚anschlussfähige‘, d. h. begrifflich kohärente Beziehungen. Wissenschaftstheoretische Ausrichtungen sind kaum explizit zu identifizieren. Und nicht zuletzt: viele Professionelle Sozialer Arbeit bekunden immer wieder grosse Schwierigkeiten, sagen zu können, was Soziale Arbeit ist.“ (Geiser 2009, S. 39, Hervorh. J.W.) 44
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Kostendämpfung im Bereich des ABW
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führen, die im Fall von Anforderun
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Da die erwähnten Schwierigkeiten u
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Engelke, Ernst, Christian Spatschec
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s/media/AVB_Auflage9_012013.pdf&t=1
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Ders.: Einordung, Fazit und Aufgabe
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