Masterarbeit als PDF/A-Datei (6,7 MB) - Socialnet

„[…] dass sie die Wirkungen der individuellen Lernprozesse nicht allein dem Zufall überlassen,
sondern bestrebt sind, die individuellen Lernprozesse und Lernergebnisse aufeinandner zu
beziehen und in prozessual verankerten, also institutionalisierten Verfahren Lernprozesse zu
initiieren, die die gesamte Organisation erfassen und die mehr sind als die Summe der jeweils
individuellen Lernvorgänge.“ (ebd., S. 147)
Als Voraussetzungen für die Lernfähigkeit von Organisationen müssen individuelle
Lernvorgänge und organisationale Ebene verknüpft werden, regelmäßige individuelle und
kollektive Reflexionsanlässe und -räume geschaffen werden und für eine kontinuierliche
oder periodisch geregelte Wissensaufnahme, -weitergabe und -reflexion gesorgt werden
(vgl. ebd, S.147 ff.).
„Leitung muss also beides gleichermaßen in den Blick nehmen: das Schaffen von Orten
innerhalb der Organisationen, an denen Reflexion stattfinden kann und an denen Reflexion
herausgefordert wird, und das Erzeugen eines reflexionsfördernden Organisationsklimas, das
die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die zur Verfügung gestellten Orte auch für produktives
Lernen genutzt werden.“ (ebd., S. 166)
Diese Aussagen betreffen die erwähnte Wechselwirkung zwischen den Kategorien der
Prozesse und denen der Ordnungsmomente. Hier sind einerseits besonders die durch
strategische Entscheidungen initiierten Managmentprozesse (operative
Führungsprozesse) und Unterstützungsprozesse (der Personal- und Bildungsarbeit)
angesprochen, deren Modifikation sich auf die Einrichtungskultur und die Strukturen
auswirkt und andererseits muss auch auf letztere eingewirkt werden, damit diese auf die
Prozessebene zurückwirken können.
Hier rückt nochmals der Zusammenhang zwischen der Etablierung einer organisationalen
Lernfähigkeit und der Implementierung eines QMS in den Blick: Lernorte, Lernanlässe
und Reflexionsräume sind in diesem Zusammenhang beispielsweise Projektgruppen zum
Aufnehmen und Beschreiben von Kernprozessen, Qualitätszirkel, Anregungen aus dem
Beschwerdemanangement, Anregungen aus MA-Umfragen etc.
Für die ABW-Teams der KuK sind als fester Team-Top „Leitbildimpulse“ in der
Vorbereitung, die Anlass zur Reflexion über Diskrepanzen zwischen der Espoused
Theorie des Leitbildes und den Theories-in-Use der MA geben sollen. Dieser Versuch
knüpft an das kommunikationspolitische Marketinginstrument des Corporate Behaviour an
(vgl. Christa 2010, S. 272 ff.), bei dem es in erster Linie darum geht, ob es gelingt, die
proklamierten Werte, Normen und Ziele der Einrichtung glaubhaft durch die individuellen
MA repräsentiert zu finden. Auch dies stellt eine Möglichkeit dar, für die erwähnten
Irritationen bestehender Denk- und Handlungsmuster zu sorgen.
Bezug nehmend auf die von Senge beschriebene Kerndisziplin einer lernfähigen
Organisation, der „Personal Mastery“, führt Merchel aus:
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