de la evaluación en Europa y en América Latina

Blanca Lázaro
La existencia de políticas bien diseñadas, de planes o agendas de evaluación dotados
de recursos económicos y técnicos adecuados, y la disposición de condiciones de evaluabilidad
adecuadas no es tampoco suficiente para garantizar una práctica evaluadora
regular y de calidad. Falta todavía un factor clave, que es la demanda de evaluaciones
por parte de las instancias políticas y/o de los órganos gestores de los programas.
No olvidemos que los órganos gestores y sus responsables tienen, en principio, pocos
incentivos para someter a evaluación sus programas y rendir cuentas sobre su funcionamiento.
Además, hemos visto que sistemas fuertemente centralizados, donde la decisión
de qué, cómo y cuándo evaluar se impone de arriba abajo, implican problemas
de apropiación de las evaluaciones, que comportan más tarde déficits en la utilización
de los resultados para la mejora de los programas. Una evaluación de alta calidad
técnica pero cuyos resultados no sirven para mejorar la política es una evaluación
inútil. Para evitar ese problema, los sistemas de evaluación deben incluir incentivos
que estimulen la demanda y la apropiación de la evaluación por parte de los órganos
gestores de los programas. Y, en la medida de lo posible, deben ser incentivos positivos,
que contribuyan a generar una cultura interna y unas condiciones técnicas favorables
a la evaluación, además de facilitar el acceso a los recursos económicos
necesarios. Un ejemplo al respecto pueden ser fondos concursales que ofrecen cofinanciación
de proyectos de evaluación, de actividades de capacitación interna y de
mejora de las condiciones de evaluabilidad. Ello sin perjuicio de incluir también otro
tipo de incentivos, tanto positivos como negativos, vinculados en particular a la asignación
de recursos presupuestarios.
Es también importante implicar en el proceso evaluador a todos los actores relevantes,
tanto responsables políticos, como gestores del programa, otros organismos
públicos o externos implicados en su diseño o implementación, beneficiarios, etc. Esa
implicación cubre diversos objetivos: en primer lugar, contribuye a una mayor apropiación
de la evaluación y, por tanto, puede facilitar la utilización posterior de los resultados
en la toma de decisiones. Además, la participación de esos actores a lo largo del
proceso constituye una ocasión excelente de sensibilización y de formación sobre qué
es la evaluación, para qué sirve, cómo se desarrolla, etc.
En cuanto a la práctica de la evaluación, es también necesario adoptar mecanismos
que permitan garantizar la neutralidad y la calidad de las evaluaciones. Ese control
de calidad puede organizarse de formas diferentes, tal como hemos visto a lo
largo del informe. Por ejemplo, a través de grupos o comités de expertos externos
creados ad hoc para cada evaluación, que certifican la calidad de su diseño y ejecución,
así como la idoneidad de los resultados y recomendaciones. O bien comités
con esas mismas funciones y características, pero creados de forma más estable,
para supervisar el conjunto de evaluaciones que se realizan, aunque su composición
pueda adaptarse en cada caso. O, también, ese control de calidad puede ejercerse a
través de organismos independientes de control y vigilancia del ejecutivo, que realizan
regularmente metaevaluaciones de evaluaciones realizadas o encargadas por
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