de la evaluación en Europa y en América Latina

Blanca Lázaro
La Financial Management Initiative de 1982 infiltró una nueva filosofía de gestión descentralizada,
incluyendo la gestión del presupuesto, en el gobierno central que se fue
reforzando y complementando con las iniciativas posteriores. Desde el principio, ese
proceso implicó la adopción de sistemas de medición del rendimiento, incluyendo el
establecimiento de objetivos e indicadores, así como métodos para su medición y elaboración
de informes periódicos. Más concretamente, el proceso de implantación y
expansión del sistema de Performance measurement se caracteriza por las tapas siguientes
(Wollmann, 2003):
• Unos primeros pasos, a principios de los 80, en algunos entes locales y también en el
National Health Service (NHS), a través de experiencias aisladas.
• Una fase de desarrollo más sistemático por parte del gobierno central, entre finales
de los 80 y principios de los 90, en la que se imponen determinados instrumentos y
prácticas. En particular:
––
Key Performance Indicators (KPIs), que constituyen la base de los informes anuales
que deben elaborar las agencias ejecutivas y presentar a los órganos gubernamentales
a los que están adscritos, a partir de 1988.
–– Posteriormente, a partir de principios de los 90, la misma obligación se extiende a
otros NDBP (non-departamental public bodies) y a los denominados quangos (quasi-autonomous
non-governmental organizations).
–– A partir de 1992, el gobierno central establece la obligación de las autoridades locales
de informar anualmente sobre su rendimiento, a partir de un sistema de 200 indicadores
estandarizados, organizado y supervisado por la Audit Commission.
Requerimientos similares de medición del rendimiento se expanden progresivamente
a lo largo de esa misma década a una diversidad de servicios públicos como
la policía, la educación primaria y secundaria, la educación superior, etc. A mediados
de los 90 apenas había organismos a cargo de la prestación de servicios públicos
que no estuvieran sometidos a alguna obligación de información periódica
sobre sus actividades y resultados (Wollmann, 2003).
A partir de 1997, el New Labour promueve un cambio estratégico en el sistema. Por una
parte, en el gobierno central se impulsan los Public Service Agreements (PSAs) y, que se
expanden a través de oleadas sucesivas en 1998, 2000, 2002, 2004 y 2007, en las que
se van introduciendo diferentes ajustes. La principal diferencia entre los PSA y el sistema
introducido en la etapa anterior lo constituye una mayor orientación estratégica:
los PSA expresan objetivos de política pública de los diferentes departamentos del
Gobierno británico a medio plazo asociados a asignaciones presupuestarias plurianuales
(tres años) -fijadas a través de Comprehensive Spending Reviews y de Spending Reviews-.
En esa misma línea, la medición del grado de progreso debía considerar los
outcomes o impactos alcanzados, aunque en realidad no ha sido así:
“In 1998 the aim was to cover all departmental objectives and to focus on ‘outcomes’. Whilst
the former was probably achieved, the latter certainly wasn’t.” (Talbott, op. cit., pág. 8).
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