de la evaluación en Europa y en América Latina

Blanca Lázaro
• Por otra parte, se señala como limitación la tentación de las instituciones de formular
metas e indicadores muy básicos, que ya casi se han alcanzado, sobre todo si la
evaluación del desempeño va vinculada a incentivos económicos para la institución
y para los empleados. Se trata, por otra parte, de un problema común a sistemas de
indicadores de desempeño (Van Thiel y Leeuw, 2002).
• Además, tanto las evaluaciones como el sistema de indicadores de desempeño se
refieren a programas definidos en el ámbito de instituciones individuales, lo que no
ofrece un buen encaje con una nueva generación de políticas sociales de naturaleza
amplia y transversal, así como con intervenciones intersectoriales, donde la política
implica diversas instituciones.
• Por otra parte, se señalan déficits en la apropiación del sistema y el aprendizaje institucional,
propios de sistemas implantados “de arriba abajo”, además de una orientación
excesiva al presupuesto y no tanto a resultados por parte del Ministerio de
Hacienda. Sin embargo, existen mecanismos formales de feed back y de seguimiento
de las recomendaciones contenidas en las evaluaciones, orientadas a facilitar el
aprendizaje y su utilización en la mejora de los programas. Existen, de hecho, datos
bastante precisos sobre el grado de utilización 54 .
• Finalmente, se apunta también a una cobertura todavía baja en proporción al gasto público,
así como a la falta de transparencia que comporta una difusión de la información en
formatos aptos tan sólo para público experto, no adaptados al conjunto de la ciudadanía.
Tercera etapa: Consolidación y Fortalecimiento del Sistema de Evaluación
y Control de Gestión (2006-2009)
En esa etapa se potenció el Sistema de Evaluación y Control de Gestión, incorporando
medidas correctivas respecto a los déficits detectados en la etapa anterior, así como
nuevos instrumentos (Arenas y Berner, 2010). En particular:
• Aumenta la cobertura de las evaluaciones, comprometiéndose la evaluación de 155
programas e instituciones entre 2006 y 2010, lo que involucra a uno de cada dos
programas presupuestarios.
• Se crea de una nueva línea de evaluación en 2009, denominada Evaluación de Programas
Nuevos (EPN). Esta línea es especialmente interesante, ya que se trata de
evaluaciones prospectivas de impacto de los nuevos programas, basadas en métodos
rigurosos de evaluación de impacto, preferentemente siguiendo diseños experimentales.
El planteamiento prospectivo de la evaluación permite asegurar la disponibilidad
de los datos necesarios para ese tipo de evaluaciones, imposible de
obtener en muchos casos en evaluaciones retrospectivas.
54. Entre 2000 y el 2004, se determinó que el 25% de los programas necesitaban ajustes menores, por ejemplo
con necesidades de cambios en la gestión interna, el monitoreo u otros. Por otro lado, el 10% de los programas
evaluados fueron eliminados, mientras que un 21% de los programas sufrieron rediseños significativos de componentes
y procesos de gestión interna. El resto comprendía modificaciones en el diseño del programa y en los
procesos de gestión interna (39%) y la reubicación institucional del programa (5%). (Arenas y Berner, 2010).
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