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LA MISE EN RELATION DES COMPAGNIES ET DES STRUCTURES DE DIFFUSION
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réponses des compagnies à la question ouverte dans le questionnaire
en ligne sur les périodes de diffusion qui paraissent avoir le plus
d’effets sur la diffusion ultérieure convergent dans le même sens
en signalant l’automne et l’hiver.
En réponse à la question ouverte dans le questionnaire sur les
lieux de diffusion qui ont eu un effet significatif sur la diffusion
ultérieure, les réponses des équipes chorégraphiques ont convergé
sur les lieux réputés dédiés à la danse, les grands festivals, les salles
parisiennes, parfois les instituts français à l’étranger. Cependant,
quatre compagnies (28, 43, 103 et 110) n’en ont signalé aucun.
Enfin, le pari de vouloir gagner en visibilité professionnelle en
jouant des pièces dans de petites scènes à Paris ou dans le Off d’Avignon
sur la base de contrats de coréalisation ou de location engage un
coût important sans garantir un succès puisque la densité des spectacles
programmés sur les mêmes créneaux horaires est élevée. La
circulation rapide des opinions sur l’intérêt esthétique du spectacle
amplifie les flux de fréquentation des programmateurs, incités à se
concentrer sur les spectacles appréciés positivement par leurs pairs.
Les enjeux de la diffusion internationale
La diffusion internationale des spectacles des compagnies se
heurte à des obstacles en termes de coût des productions et de frais
de déplacement en rapport notamment avec le pouvoir d’achat des
établissements culturels étrangers, le plus souvent beaucoup moins
subventionnés qu’en France. La méconnaissance des circuits de
diffusion internationaux requiert a priori l’emploi d’agents spécialisés
sur certaines zones géographiques pour amorcer une diffusion
dans certaines structures. Leurs commissions sur le chiffre d’affaires
alourdissent le coût de ces tournées.
“ Et en fait, pour notre tournée aux États-Unis, on a pris un agent sur
place. Ça nous a ouvert 10 dates. Donc, oui c’est important. Ça nous
a coûté cher, on ne peut pas dire que cette tournée nous a rapporté
de l’argent. ”
(Administrateur, compagnie avec lieu 4)
Leur efficacité dépend de l’entretien de leurs relations avec
les directions des établissements culturels des pays concernés,
qui peuvent être sensibles aux fluctuations du climat politique
national (comme en Chine). De plus, un travail de veille doit être
effectué sur les réglementations fiscales et sociales en usage dans
les pays ciblés, qui ne sont pas toutes aisément accessibles. Par
exemple, le montant des taxes nationales sur les contrats de cession
affaiblit le montant des recettes nettes par rapport au budget
initial. La construction de relations de partenariat requiert de longues
négociations parfois pluriannuelles (comme au Brésil pour la
compagnie 17), marquées par des modulations de rythmes quand
une opportunité se débloque avec un délai de mise en route de la
tournée court, pas forcément compatible avec les délais d’acheminement
du décor du spectacle.
Une mobilisation de la compagnie pour amorcer une diffusion
internationale suppose donc un effort budgétaire qui se révèle souvent
supérieur aux revenus obtenus, au moins dans un premier
temps. En effet, les prix de cession sont souvent négociés au-dessous
du coût du plateau pour s’ajuster au consentement à payer
des structures approchées pour l’accueil des premières séries de
représentations ou le forfait pour les frais de transport et d’hébergement
est fixé à un niveau insuffisant pour couvrir l’intégralité
des frais de mission.
“ Là où c’est plus compliqué, aujourd’hui, c’est l’international parce
que ça demande du temps de travail, une économie, et nous, on refuse
de partir si on n’équilibre pas. Si on n’a pas de marge, bon ok on peut
mettre une croix dessus ; aux États-Unis on sait qu’on sera en déficit
mais c’est nécessaire parce qu’on construit quelque chose. Là où on
développe un nouveau marché, c’est la Chine. La première tournée,
on était tout juste à l’équilibre. ”
(Directeur délégué, compagnie avec lieu 5)
Les frais de voyage ne sont parfois même pas pris en charge par
les organisateurs locaux de spectacles (comme en Chine, compagnie
avec lieu 5). Comme l’a signalé la compagnie 14, les membres de
l’équipe chorégraphique peuvent consentir à des baisses de salaires
afin de s’ajuster aux revenus de la tournée. Cette situation de fragilité
économique se poursuit tant que la renommée de la compagnie ne
s’est pas amplifiée dans les pays étrangers ciblés.
Les temps de transport des décors des pièces chorégraphiques
exportées sont susceptibles d’entraver le potentiel de circulation
des autres spectacles en immobilisant des équipes sur des durées
importantes.
“ Objectivement, quand j’envoie mon décor au Japon, je perds 6
semaines à l’aller et 6 semaines au retour. C’est trois mois pour gagner
cinq ou six représentations. Sur une programmation estivale, ce n’est
pas très grave car on est une compagnie de saison. Les théâtres
s’arrêtent de programmer début juin, on peut être sur les routes pour
le Japon. Il y a des dates, aussi prestigieuses soient-elles, que je vais
refuser car je perds trop de dates ici. ”
(Directeur délégué, compagnie 7)
L’objectif d’organiser des tournées internationales pour des spectacles
de grand format contraint ainsi les compagnies à doubler les
équipes techniques, les costumes et les scénographies si le budget
de la compagnie le permet.
Un déficit budgétaire à l’issue d’une tournée internationale
est donc plutôt assuré lors des premières entrées dans les circuits
étrangers de distribution des spectacles et peut se poursuivre tant
que la compagnie n’a pas encore développé une notoriété locale.
Les avantages attendus en compensation de cette fragilisation
économique portent sur la consolidation de la réputation. En effet, il
est probable que la demande étrangère porte plutôt sur des équipes
déjà repérées à l’échelle nationale. La capacité au rayonnement
international des compagnies sert alors à renforcer le soutien des
collectivités publiques, attentives aux retombées symboliques pour
leur territoire, et des programmateurs et programmatrices qui y
voient la confirmation des qualités de la démarche artistique.
“ On s’est très vite aperçu aussi qu’à partir du moment où tu vas
jouer à l’étranger c’est de la notoriété, c’est du rayonnement. Les
théâtres français en sont friands, mais aussi tout bêtement les politiques,
notamment la Ville. Elle est toute heureuse d’annoncer que
la compagnie qu’elle soutient fait 40 dates à l’étranger. On est dans
une espèce de marketing territorial. ”
(Responsable de la production et de la diffusion, compagnie 8)
À une échelle macro-politique, le rayonnement international
des équipes artistiques contribue à diffuser une image culturelle
positive de la France, ce qui peut justifier un soutien public afin de
conforter cette source de soft power.