Läs uppsatsen! - Svenska ProjektAkademien

More documents

Recommendations

Info

3.2.2 Vikten av sanering och prioritering i portföljen Enligt Wenell (2004) så har de flesta företag och organisationer alldeles för många projekt i sin projektportfölj. Det är tyvärr väldigt vanligt att företags- och organisationsledningar har en alldeles för bristfällig uppfattning över vilka projekt som pågår inom företaget, hur de är kopplade till företagets eller organisationens strategiska mål och vilken prioritet de har. I de flesta fall så är ambitionerna mycket större än de resurser som verksamheten förfogar över. ”Hellre en projektportfölj med ett fåtal projekt, snabb omsättningshastighet och konkreta resultat som man kan glädjas åt, än en stor projektportfölj med många projekt där det inte händer något, och som bara genererar dåliga samveten.” 34 Claes Söderhielm (Om projekt), 2004 Det är viktigt att kommunikationen mellan alla nivåer i verksamhetspyramiden fungerar, både uppåt och nedåt. Kopplingen som existerar mellan strategin i toppen och det operativa arbetet i botten(Se figur 3.2) måste vara synlig och uppenbar för alla som arbetar inom organisationen eller företaget, så att rätt prioritering görs och rätt projekt startas(Tonnquist, 2006). Enligt Wenell(2004) så är det ledningens bristfälliga arbete med prioriteringsprocessen av verksamhetens projekt som gör att många företag och organisationer misslyckas med sina projekt. Otydliga direktiv från ledningen gör att strategiska beslut hamnar på ett operativt plan, vilket leder till en risk att projekt som ej arbetar mot företaget eller organisationens strategiska mål riskeras att startas. Risk finns även att lojalitetskonflikter uppstår mellan pågående projekt och verksamhetens ordinarie arbete, vilket skapar stress och olust. Figur 3.2 - Processernas koppling till organisationsnivåerna Det gäller att ledningen formar en strategi för hur prioriteringsprocessen i projektportföljen ska ske, och våga sanera och prioritera mellan företaget eller organisationens projekt.
”De flesta interna projekt som handlar om exempelvis omorganisationer eller effektivisering har en tendens att tappa i prioritet under genomförandet. De har högst prioritet när det startar. För externa kundorderprojekt, är det ofta tvärtom. Högst prioritet brukar det projekt ha som ska lanseras eller levereras snarast. 35 Torbjörn Wenell (Om projekt), 2004 I en prioriterings- och urvalsprocess bedömer man vilka projekt som ska startas och när i tiden de ska startas. Detta görs baserat på ett antal parametrar som varierar beroende på vilken typ av verksamhet man driver eller vilken typ av projekt det rör sig om. De vanligaste förekommande parametrarna är dock, såsom nämndes i punkt 3.2.1, strategisk betydelse, ekonomiska värde och affärsrisk(Sebestyén, 2005). Strategisk betydelse Hur projektet ligger i linje med verksamhetens övergripande strategi vad gäller produkt-, marknads- och organisationsutveckling. Ekonomiskt värde Den vinst som projektet beräknas ge i förhållande till hur stor del av verksamhetens resurser som projektet tar i anspråk. Affärsrisk Hur stor sannolikheten är att man lyckas uppnå projektmålet. 3.2.3 Multiprojekt Projektportföljen ska ej blandas ihop med termen multiprojekt. För medan en projektportfölj innehåller verksamhetens alla projekt så innebär multiprojekt att alla projekten påverkar varandra, både resursmässigt och tekniskt. Enligt Sebestyén(2005) innebär multiprojekt att en organisation driver flera samtidiga projekt som påverkar varandra. 3.3 Program ”Att hantera multiprojekt är förmågan att kunna koordinera projektens olika effektmål.” Torbjörn Wenell (Om projekt), 2004 När flera projekt är sammankopplade samt strävar mot ett gemensamt mål, så kallas det i projektsammanhang för ett program. Program är en viktig del i organisationers och företags portföljhantering och bildas för att ge en bättre överblick över projekten samt underlätta styrning. Skillnaden mellan en projektportfölj och ett program är att en projektportfölj består av projekt som inte nödvändigtvis måste vara sammankopplade, men som konkurrerar om samma resurser. I ett program är alla projekten länkade till varandra i och med att de alla strävar och
Page 1 and 2: Att Mäta Projektmognad En projektm
Page 3 and 4: Sammanfattning Denna avhandling är
Page 5 and 6: Förord Detta examensarbete sätter
Page 7 and 8: 2.4.1 Validitet och reliabilitet ..
Page 9 and 10: 3.11.3.3 Financial management .....
Page 11 and 12: 5.2.10.4 Projektledare ............
Page 13 and 14: Figurförteckning Figur 2.1 - Arbet
Page 15 and 16: Tabellförteckning Tabell 1 - Tekni
Page 17 and 18: 1.1 Bakgrund Projektarbetsformen bl
Page 19 and 20: 2| Metod I detta kapitel beskrivs a
Page 21 and 22: När litteraturstudierna avslutats
Page 23 and 24: Figur 2.3 - Induktion och deduktion
Page 25 and 26: information till den aktuella forsk
Page 27 and 28: kvalitativ analys av resultatet. 2.
Page 29 and 30: 3| Teoretisk Referensram Detta kapi
Page 31 and 32: de flesta uppgifter skulle kunna kl
Page 33: 3.2.1 Varför portföljstyrning?
Page 37 and 38: prioriterar och kontrollerar verksa
Page 39 and 40: Att hitta en passande projektmodell
Page 41 and 42: 35 timmars formell projektledarutbi
Page 43 and 44: på varje specifik nivå får leda.
Page 45 and 46: 3.6.2 Den lärande organisationen B
Page 47 and 48: och portföljstyrningen har för ve
Page 49 and 50: har utvecklat, standardiserat och i
Page 51 and 52: hos sina processer i olika projekt.
Page 53 and 54: mål samt det sätt som projekt, pr
Page 55 and 56: Figur 3.9 - Hur OPM3 hänger samman
Page 57 and 58: Figur 3.11 - Projektivitet enligt W
Page 59 and 60: Figur 3.12 - Wenells Isberg Wenells
Page 61 and 62: Definition av projektorganisationen
Page 63 and 64: Utveckling a flexibilitet och styrb
Page 65 and 66: Figur 3.13 - P3M3 P3M3 fungerar som
Page 67 and 68: 3.11.2 Fem mognadsgrader Enligt P3M
Page 69 and 70: interna arbetssättet. De ansvarar
Page 71 and 72: nivå. 3.11.3.2 Benefits management
Page 73 and 74: nivån och arbetat med de åtgärde
Page 75 and 76: 4.1 Bakgrund Kontinuerligt under he
Page 77 and 78: körkortstjänster samt ansvar för
Page 79 and 80: drift och underhåll trafikmiljö t
Page 81 and 82: 4.5 Vägverkets mål och uppdrag V
Page 83 and 84: 5.1 Vägverkets projekttyper Vägve
Page 85 and 86:
strategiska mål. Det ligger även
Page 87 and 88:
5.2.3.1 Projektdirektiv Projektdire
Page 89 and 90:
Projektets referensgrupp Leverantö
Page 91 and 92:
Figur 5.2 - Ett exempel på hur en
Page 93 and 94:
5.2.10.3 Referensgrupp Ett projekts
Page 95 and 96:
5.2.13 Implementering och driftsät
Page 97 and 98:
lönemässigt sämre än de som arb
Page 99 and 100:
6.1 Vad innebär ett projektmoget f
Page 101 and 102:
operativt plan. Chansen är då sto
Page 103 and 104:
organisationsstrukturen och omstäl
Page 105 and 106:
modellen som helhet, såsom hur anv
Page 107 and 108:
kriteriet - CMMI. OPM3, Wenells isb
Page 109 and 110:
överblick över vilka Best Practic
Page 111 and 112:
Figur 6.1 - Hur man arbetar med sin
Page 113 and 114:
Perspektiv Attribut Stöd för ledn
Page 115 and 116:
Nivå 5 Nivå 4 Nivå 3 Nivå 2 Niv
Page 117 and 118:
Ur det resultat som genererades ur
Page 119 and 120:
De åtgärdsförslag som P3M3 pekat
Page 121 and 122:
missförstånd och feluppfattningar
Page 123 and 124:
Att kunna leda projekten till proje
Page 125 and 126:
7| Slutsats Detta kapitel innehåll
Page 127 and 128:
startas, tidsramar och budgetar öv
Page 129 and 130:
Standardiserade verktyg såsom proj
Page 131 and 132:
7.3 Förslag på fortsatt arbete De
Page 133 and 134:
Tryckta källor Litteratur Berggren
Page 135 and 136:
OPM3 Opm3online.pmi.org http://www.
Page 137 and 138:
Bilagor 137
Page 139 and 140:
Personlig information Vilken roll b
Page 141 and 142:
Är du kvinna eller man? Kvinna Man
Page 143 and 144:
Nyttor 1. 2. Inom Vägverket finns
Page 145 and 146:
Intressentkommunikation 1. 2. Inom
Page 147 and 148:
Riskhantering 1. 2. Det kan föreko
Page 149 and 150:
Organisatorisk styrning 1. 2. Inom
Page 151 and 152:
Resurshantering 1. Inom Vägverket
show all

Läs uppsatsen! - Svenska ProjektAkademien

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?