Läs uppsatsen! - Svenska ProjektAkademien

More documents

Recommendations

Info

5.2.1 Projektmodellens struktur Vägverkets projektmodell är indelad i tre nivåer; Verksamhetsledningsnivå, projektledningsnivå och aktivitetsnivå. Denna indelning är gjord för att man på ett enkelt och överskådligt sätt ska veta vilka befogenheter och ansvarsområden som tillfaller projektets olika roller. 5.2.1.1 Verksamhetsledningsnivå Figur 5.1 - Vägverkets gemensamma projektmodell Verksamhetsledningsnivån är en symbolisk beskrivning av de organisatoriska enheter som har befogenhet att starta ett projekt. Denna nivå kan till exempel representeras av ledningen för en av Vägverkets regioner eller generaldirektören. Från verksamhetsledningsnivån utses en projektbeställare som ansvarar för aktiviteterna på denna nivå utförs. Verksamhetsledningens ansvar i projekt är att: Beskriva vilka effektmål och projektmål projektet skall generera. Ta beslut vid projektmodellens fem beslutspunkter Ansvara för initieringsfasen genom att upprätta projektdirektiv, utse projektledare och förankra projektet. Det är verksamhetsledningsnivån som ansvarar för att Vägverkets strategiska mål och visioner uppnås. Detta sker bland annat genom att starta de projekt som verksamheten kräver (urval och sanering av projektportföljen) och formulera projektets mål i linje med verksamhetens 84
strategiska mål. Det ligger även i verksamhetsledningens ansvar att kartlägga de effekter och nyttor som varje enskilt projekt förväntas generera. Vid en projektstart ska en analys över projektets förutsättningar utföras innan initieringsfasen påbörjas. Om beslutet för projektinitieringen är positivt, så har man etablerat ett projekt. Verksamhetsledningsnivån eller projektbeställaren kan när som helst besluta att lägga ner projektet. Verksamhetsledningsnivån ansvarar för beslut projektinitiering, övriga beslut fattas av projektbeställaren. Verksamhetsledningsnivån illustreras av blå färg i figur 5.1. 5.2.1.2 Projektledningsnivå Över de aktiviteter som ligger på projektledningsnivå ansvarar såsom namnet antyder projektledaren. Det ligger i projektledarens ansvar att bland annat bilda en tillfällig projektorganisation som hjälper denne att styra projektet mot uppsatt mål. Projektledningsnivån illustreras av röd färg i figur 5.1. 5.2.1.3 Aktivitetsnivå Projektledaren ansvarar även för de aktiviteter som ligger på aktivitetsnivån. Bland annat innebär det att styra projektet mot det fördefinierade målet med de resurser som finns till förfogande, den tid som avsatts och den kvalitet som fastställts. De personer som ingår i den tillfälliga organisation som projektledaren upprättat för projektet ansvarar mot projektledaren genom att utföra sitt arbete så att projektets slutprodukt uppnås inom överenskommen tid och budget samt fasställd kvalité. Aktivitetsnivån illustreras med gul färg i figur 5.1. 5.2.2 Projektmodellens fyra faser och fem beslutspunkter Vägverkets projektmodell är indelad i fyra faser och har fem beslutspunkter, en i början och slutet av varje fas. Beslutspunkterna i modellen är verksamhetsledningens säkerhet över att de har kontroll över att projektet går mot sitt tydliga mål och det är projektbeställarens ansvar att de fem beslutspunkterna fattas. Vid varje beslutspunkt ska projektbeställaren ta beslut ifall att projektet är redo att påbörja nästa fas eller ej. I det senare fallet så ges antingen projektet mer tid och går upp till beslut vid ett senare tillfälle eller så nedlägges projektet. 5.2.2.1 Initieringsfas Initieringsfasen ligger på verksamhetsledningsnivå och är den fas som inleder ett projekt. Denna fas påbörjas i och med beslutspunkt 1 då en projektbeställare utses och ett beslut att starta ett projekt tas. Under initieringsfasen tar projektbeställaren fram ett projektdirektiv (se punkt 5.2.3.1) som anger det nya projektets förutsättningar och vad det skall åstadkomma. Initieringsfasen avslutas med att en projektledare utses för det nya projektet, projektdirektivet överlämnas till projektledaren och ett beslut om att låta etableringsfasen starta. 85
Page 1 and 2:
Att Mäta Projektmognad En projektm
Page 3 and 4:
Sammanfattning Denna avhandling är
Page 5 and 6:
Förord Detta examensarbete sätter
Page 7 and 8:
2.4.1 Validitet och reliabilitet ..
Page 9 and 10:
3.11.3.3 Financial management .....
Page 11 and 12:
5.2.10.4 Projektledare ............
Page 13 and 14:
Figurförteckning Figur 2.1 - Arbet
Page 15 and 16:
Tabellförteckning Tabell 1 - Tekni
Page 17 and 18:
1.1 Bakgrund Projektarbetsformen bl
Page 19 and 20:
2| Metod I detta kapitel beskrivs a
Page 21 and 22:
När litteraturstudierna avslutats
Page 23 and 24:
Figur 2.3 - Induktion och deduktion
Page 25 and 26:
information till den aktuella forsk
Page 27 and 28:
kvalitativ analys av resultatet. 2.
Page 29 and 30:
3| Teoretisk Referensram Detta kapi
Page 31 and 32:
de flesta uppgifter skulle kunna kl
Page 33 and 34: 3.2.1 Varför portföljstyrning?
Page 35 and 36: ”De flesta interna projekt som ha
Page 37 and 38: prioriterar och kontrollerar verksa
Page 39 and 40: Att hitta en passande projektmodell
Page 41 and 42: 35 timmars formell projektledarutbi
Page 43 and 44: på varje specifik nivå får leda.
Page 45 and 46: 3.6.2 Den lärande organisationen B
Page 47 and 48: och portföljstyrningen har för ve
Page 49 and 50: har utvecklat, standardiserat och i
Page 51 and 52: hos sina processer i olika projekt.
Page 53 and 54: mål samt det sätt som projekt, pr
Page 55 and 56: Figur 3.9 - Hur OPM3 hänger samman
Page 57 and 58: Figur 3.11 - Projektivitet enligt W
Page 59 and 60: Figur 3.12 - Wenells Isberg Wenells
Page 61 and 62: Definition av projektorganisationen
Page 63 and 64: Utveckling a flexibilitet och styrb
Page 65 and 66: Figur 3.13 - P3M3 P3M3 fungerar som
Page 67 and 68: 3.11.2 Fem mognadsgrader Enligt P3M
Page 69 and 70: interna arbetssättet. De ansvarar
Page 71 and 72: nivå. 3.11.3.2 Benefits management
Page 73 and 74: nivån och arbetat med de åtgärde
Page 75 and 76: 4.1 Bakgrund Kontinuerligt under he
Page 77 and 78: körkortstjänster samt ansvar för
Page 79 and 80: drift och underhåll trafikmiljö t
Page 81 and 82: 4.5 Vägverkets mål och uppdrag V
Page 83: 5.1 Vägverkets projekttyper Vägve
Page 87 and 88: 5.2.3.1 Projektdirektiv Projektdire
Page 89 and 90: Projektets referensgrupp Leverantö
Page 91 and 92: Figur 5.2 - Ett exempel på hur en
Page 93 and 94: 5.2.10.3 Referensgrupp Ett projekts
Page 95 and 96: 5.2.13 Implementering och driftsät
Page 97 and 98: lönemässigt sämre än de som arb
Page 99 and 100: 6.1 Vad innebär ett projektmoget f
Page 101 and 102: operativt plan. Chansen är då sto
Page 103 and 104: organisationsstrukturen och omstäl
Page 105 and 106: modellen som helhet, såsom hur anv
Page 107 and 108: kriteriet - CMMI. OPM3, Wenells isb
Page 109 and 110: överblick över vilka Best Practic
Page 111 and 112: Figur 6.1 - Hur man arbetar med sin
Page 113 and 114: Perspektiv Attribut Stöd för ledn
Page 115 and 116: Nivå 5 Nivå 4 Nivå 3 Nivå 2 Niv
Page 117 and 118: Ur det resultat som genererades ur
Page 119 and 120: De åtgärdsförslag som P3M3 pekat
Page 121 and 122: missförstånd och feluppfattningar
Page 123 and 124: Att kunna leda projekten till proje
Page 125 and 126: 7| Slutsats Detta kapitel innehåll
Page 127 and 128: startas, tidsramar och budgetar öv
Page 129 and 130: Standardiserade verktyg såsom proj
Page 131 and 132: 7.3 Förslag på fortsatt arbete De
Page 133 and 134: Tryckta källor Litteratur Berggren
Page 135 and 136:
OPM3 Opm3online.pmi.org http://www.
Page 137 and 138:
Bilagor 137
Page 139 and 140:
Personlig information Vilken roll b
Page 141 and 142:
Är du kvinna eller man? Kvinna Man
Page 143 and 144:
Nyttor 1. 2. Inom Vägverket finns
Page 145 and 146:
Intressentkommunikation 1. 2. Inom
Page 147 and 148:
Riskhantering 1. 2. Det kan föreko
Page 149 and 150:
Organisatorisk styrning 1. 2. Inom
Page 151 and 152:
Resurshantering 1. Inom Vägverket
show all

Läs uppsatsen! - Svenska ProjektAkademien

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?