Läs uppsatsen! - Svenska ProjektAkademien

More documents

Recommendations

Info

3.8 CMMI Den 31 december 2005 pensionerades CMM(se punkt 3.7) av SEI. Anledningen var att institutet under de senaste åren ägnat sig åt att utveckla användningsområdet för mognadsmodeller genom att integrera flera populära modeller i ett och samma ramverk. Resultatet blev en ny mognadsmodell, Capability Maturity Modell Integration (CMMI), som är en kombination av tre tidigare separata modeller; Capability Maturity Model for Software, version 2.0 draft C (SEI 1997b) Systems Engineering Capability Model (EIA 1998) Integrated Product Development Capability Maturity Mode: (SEI 1997a) CMMI är en mognadsmodell inom mjukvaru- och organisationsutveckling som används för att utvärdera och förbättra kvaliteten på användningen av organisationens eller företagets processer. Detta ska ej blandas ihop med CMM som används för att utvärdera och förbättra själva utvecklingsprocessen. Modellen var från början tänkt att användas i mjukvaruorganisationer, men har under årens lopp anpassats så att alla typer av organisationer, oavsett verksamhet eller storlek ska kunna använda sig av den. Modellen är utvecklad av samma team som på Carnegie Mellon Universitetet utvecklade CMM, och förvaltas helt av SEI sedan den 1 januari 2006. SEI:s tanke var att alla de organisationer och företag som förut använde sig av CMM, nu skulle börja använda sig av CMMI. 3.8.1 Hur CMMI är uppbyggt CMMI består precis som dess föregångare CMM av fem mognadsnivåer som är hierarkiskt ordnade. Dessa är: Nivå 1-Initial Fokus på duktiga nyckelpersoner inom processerna. Inga standardiserade processer existerar inom företaget eller organisationen. Det saknas uppföljning, vilket gör att skattningar av kostnader och löptider för framtida projekt blir osäkra. Nivå 2-Repetable Fokus på grundläggande processhantering. Organisationen eller företaget har installerat processer för konfigurationshantering. Dock är det fortfarande vanligt att projekten hanteras efter hur projektledaren finner det lämpligt. Grundläggande statistisk uppföljning görs av åtaganden, kostnader, tidsplaner och förändringar. Nivä 3-Defined Fokus på standardisering av processer. Inom organisationen eller företaget så har man standardiserat en uppsättning av processer och standarder för hela organisationen att tillämpa. Nivå 4-Managed Fokus på kvantitativ hantering. Företaget eller organisationen utför omfattande mätningar och analyser på effektiviteten och kvaliteten 50
hos sina processer i olika projekt. Nivå5-Optimized Fokus på kontinuerlig förbättring av processerna. Organisationen eller företaget följer upp trender i effektiviteten och kvaliteten genom tiden och förbättrar ständigt sina processer och organisation. Varje mognadsnivå innehåller ett antal Best Practises som måste uppfyllas för att organisationen eller företaget ska kunna klättra upp till nästa mognadsnivå. Dessa Best Practises delas in i tre olika intresseområden, som var och en av dem utgör en egen liten modell(se figur 3.6). Dessa är: Capability Maturity Model Integration for Development (CMMI-DEV) Capability Maturity Model Integration for Acquisition (CMMI-ACQ) Capability Maturity Model Integration for Services (CMMI-SVC) CMMI-DEV Hanterar Key Practises inom produkt- och serviceutvecklingsprocesser. CMMI-ACQ Hanterar Key Practices inom leverantörskedjor (Supply Chains), tillgångar och ekonomi inom verksamheten. CMMI-SERV Hanterar Key Practises som ger företaget eller organisationen vägledning inom leveransservice, både inom företaget samt till utomstående kunder. Figur 3.6 - CMMI utgörs av tre mindre modeller 51
Page 1 and 2: Att Mäta Projektmognad En projektm
Page 3 and 4: Sammanfattning Denna avhandling är
Page 5 and 6: Förord Detta examensarbete sätter
Page 7 and 8: 2.4.1 Validitet och reliabilitet ..
Page 9 and 10: 3.11.3.3 Financial management .....
Page 11 and 12: 5.2.10.4 Projektledare ............
Page 13 and 14: Figurförteckning Figur 2.1 - Arbet
Page 15 and 16: Tabellförteckning Tabell 1 - Tekni
Page 17 and 18: 1.1 Bakgrund Projektarbetsformen bl
Page 19 and 20: 2| Metod I detta kapitel beskrivs a
Page 21 and 22: När litteraturstudierna avslutats
Page 23 and 24: Figur 2.3 - Induktion och deduktion
Page 25 and 26: information till den aktuella forsk
Page 27 and 28: kvalitativ analys av resultatet. 2.
Page 29 and 30: 3| Teoretisk Referensram Detta kapi
Page 31 and 32: de flesta uppgifter skulle kunna kl
Page 33 and 34: 3.2.1 Varför portföljstyrning?
Page 35 and 36: ”De flesta interna projekt som ha
Page 37 and 38: prioriterar och kontrollerar verksa
Page 39 and 40: Att hitta en passande projektmodell
Page 41 and 42: 35 timmars formell projektledarutbi
Page 43 and 44: på varje specifik nivå får leda.
Page 45 and 46: 3.6.2 Den lärande organisationen B
Page 47 and 48: och portföljstyrningen har för ve
Page 49: har utvecklat, standardiserat och i
Page 53 and 54: mål samt det sätt som projekt, pr
Page 55 and 56: Figur 3.9 - Hur OPM3 hänger samman
Page 57 and 58: Figur 3.11 - Projektivitet enligt W
Page 59 and 60: Figur 3.12 - Wenells Isberg Wenells
Page 61 and 62: Definition av projektorganisationen
Page 63 and 64: Utveckling a flexibilitet och styrb
Page 65 and 66: Figur 3.13 - P3M3 P3M3 fungerar som
Page 67 and 68: 3.11.2 Fem mognadsgrader Enligt P3M
Page 69 and 70: interna arbetssättet. De ansvarar
Page 71 and 72: nivå. 3.11.3.2 Benefits management
Page 73 and 74: nivån och arbetat med de åtgärde
Page 75 and 76: 4.1 Bakgrund Kontinuerligt under he
Page 77 and 78: körkortstjänster samt ansvar för
Page 79 and 80: drift och underhåll trafikmiljö t
Page 81 and 82: 4.5 Vägverkets mål och uppdrag V
Page 83 and 84: 5.1 Vägverkets projekttyper Vägve
Page 85 and 86: strategiska mål. Det ligger även
Page 87 and 88: 5.2.3.1 Projektdirektiv Projektdire
Page 89 and 90: Projektets referensgrupp Leverantö
Page 91 and 92: Figur 5.2 - Ett exempel på hur en
Page 93 and 94: 5.2.10.3 Referensgrupp Ett projekts
Page 95 and 96: 5.2.13 Implementering och driftsät
Page 97 and 98: lönemässigt sämre än de som arb
Page 99 and 100: 6.1 Vad innebär ett projektmoget f
Page 101 and 102:
operativt plan. Chansen är då sto
Page 103 and 104:
organisationsstrukturen och omstäl
Page 105 and 106:
modellen som helhet, såsom hur anv
Page 107 and 108:
kriteriet - CMMI. OPM3, Wenells isb
Page 109 and 110:
överblick över vilka Best Practic
Page 111 and 112:
Figur 6.1 - Hur man arbetar med sin
Page 113 and 114:
Perspektiv Attribut Stöd för ledn
Page 115 and 116:
Nivå 5 Nivå 4 Nivå 3 Nivå 2 Niv
Page 117 and 118:
Ur det resultat som genererades ur
Page 119 and 120:
De åtgärdsförslag som P3M3 pekat
Page 121 and 122:
missförstånd och feluppfattningar
Page 123 and 124:
Att kunna leda projekten till proje
Page 125 and 126:
7| Slutsats Detta kapitel innehåll
Page 127 and 128:
startas, tidsramar och budgetar öv
Page 129 and 130:
Standardiserade verktyg såsom proj
Page 131 and 132:
7.3 Förslag på fortsatt arbete De
Page 133 and 134:
Tryckta källor Litteratur Berggren
Page 135 and 136:
OPM3 Opm3online.pmi.org http://www.
Page 137 and 138:
Bilagor 137
Page 139 and 140:
Personlig information Vilken roll b
Page 141 and 142:
Är du kvinna eller man? Kvinna Man
Page 143 and 144:
Nyttor 1. 2. Inom Vägverket finns
Page 145 and 146:
Intressentkommunikation 1. 2. Inom
Page 147 and 148:
Riskhantering 1. 2. Det kan föreko
Page 149 and 150:
Organisatorisk styrning 1. 2. Inom
Page 151 and 152:
Resurshantering 1. Inom Vägverket
show all

Läs uppsatsen! - Svenska ProjektAkademien

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?