zdravstveno varstvo v sloveniji in posebnosti analize poslovanja ...

Ko je govora o nenehnem izboljševanju kakovosti, je potrebno imeti v vidu, da delovanje
zdravstvene organizacije temelji na treh ravneh, ki morajo biti za učinkovitost in uspešnost
tesno povezane (Moţina, Skela Savič, Trunk, 2008, str. 15). Najvišjo raven predstavlja
makrosistem, ki predstavlja celotno zdravstveno organizacijo (vodi jo npr. direktor,
strokovni direktor, glavna medicinska sestra). Drugo raven predstavlja mezosistem, to so
sluţbe, oddelki in enote (vodje so predstojniki, vodilne medicinske sestre). Mikrosistem je
tretja raven, je majhna funkcionalna enota, kjer se srečujejo pacienti, svojci in zdravstveni
timi. Večina odklonov od standardov oziroma dobrih zdravstvenih praks se dogaja na
mikroravni, tu pa se odrazi tudi nezadovoljstvo pacientov. Za uspešno delovanje
mikrosistema, visoke kakovosti zdravstvene obravnave in varnosti pacientov je pomembna
visoka stopnja povezanosti mezosistema in makrosistema (Nelson in ostali, 2002, v
Moţina in ostali, 2008).
Za izboljšanje kakovosti zdravstvenih storitev in varnosti pacientov so potrebne
spremembe v kulturi in delovanju zdravstvenih organizacij. V bolnišnicah je z
vzpostavljenim sistemom kakovosti program kakovosti usmerjen preveč na makroraven,
torej na vodstvo. Ta daje srednjemu menedţmentu navodila kaj, kako in kakšne usmeritve
naj prenaša na mikroraven (Ham, 2003, str. 80). Spremljanje in izboljševanje kakovosti
mora biti v prvi vrsti sestavni del politike vodenja zdravstvenega zavoda. Naloga vodstva
je, da na vseh ravneh oblikuje ustrezno organizacijsko strukturo, ki bo omogočala
spremljanje kakovosti vsakodnevnega dela. Vodstveni kader mora z lastnim zgledom
spodbujati vse zaposlene k izvajanju sistema celovite kakovosti. Vodstvo mora skrbeti tudi,
da bo izboljševanje kakovosti potekalo na osnovi zbiranja in analize podatkov ter na
osnovi znanstvenih metod in načel (Skela Savič, 2001). Pri tem je potrebno upoštevati, da
preveliko število virov ne pomeni nujno boljše kakovosti, posebno če menedţment nima
dovolj strokovnega znanja.
7.2.1 NUJNOST OBLIKOVANJA URAVNOTEŢENEGA SISTEMA KAZALNIKOV V
BOLNIŠNICI
Uravnoteţeni sistem kazalnikov (BSC) je bil razvit zaradi pomanjkljivosti izključne uporabe
finančnih kazalnikov pri razvijanju strategije organizacije/podjetja. Izhodiščni koncept BSC
temelji na zamisli, da bi finančne kazalnike morali dopolnjevati še trije vidiki. BSC je niz
meril, ki razkrivajo medsebojno odvisnost zdravstvene organizacije, njenih zaposlenih in
pacientov. Kazalniki v zdravstvu morajo odraţati kako in kje te organizacije ustvarjajo
vrednost. Vrednost, ki jo ustvarja zdravstvo, sestoji iz treh podskupin: finančna vrednost,
vrednost za bolnike, vrednost za zaposlene. Zdravstvene organizacije ne bi smele gledati
samo na rezultate (rezultate kliničnega dela, stroške), temveč bi se morale usmeriti tudi
na rezultate, ki upoštevajo vidik bolnika, vidik zaposlenih in finančni vidik. Pri ocenjevanju
v bolnišnicah se še vedno največji poudarek daje finančnim kazalnikom, čeprav nefinančni
kazalniki velikokrat povedo več. BSC bolnišnicam poleg moţnosti učinkovitega merjenja
uspešnosti zagotavlja tudi integracijo procesa nenehnega izboljševanja kakovosti v
delovanje bolnišnice (Shutt, 2003, str. 4).
114