zdravstveno varstvo v sloveniji in posebnosti analize poslovanja ...

More documents

Recommendations

Info

Slika 6: Uravnoteţeni sistem kazalnikov v nepridobitnem sektorju Poslanstvo Poslovanje s strankami Finančni vidik Strategija Notranji procesi Učenje in rast Vir: Kaplan, Norton, (2000, str. 21) 2.3.6 URAVNOTEŢENI SISTEM KAZALNIKOV V ZDRAVSTVU Merjenje uspešnosti poslovanja je v javnih zdravstvenih zavodih dokaj zahtevno opravilo. Teţava ni v meritvah in ugotavljanju količine dela, veliko teţje ali celo nemogoče je izmeriti, kaj je bilo v resnici narejeno in koliko je tisto vredno. Tudi pri samem dojemanju uspešnosti se pojavljajo določeni problemi. Za zdravnika je na primer uspeh pojmovan kot uspešna ozdravitev pacienta, medtem ko poslovodstvo uspešnost v pozitivnem smislu razume, v kolikor je ozdravitev pacienta doseţena z gospodarno izrabo določenih in omejenih virov. Česen (2003, str. 190) pravi, da je za popoln uspeh pomembno, da smo hkrati uspešni pri doseganju zdravstvenih izidov ter učinkoviti pri porabi razpoloţljivih virov. Javne zdravstvene ustanove se vedno bolj zavedajo, da spremljanje in merjenje uspešnosti poslovanja zgolj s pomočjo finančnih kazalnikov ni dovolj. Javne zdravstvene organizacije se s spremenjenim načinom vodenja in z uvajanjem novih menedţerskih pristopov začnejo zavedati, da je potrebno za merjenje uspešnosti poslovanja sprejeti in pričeti uvajati nove sisteme merjenja. Glavna vsebina menedţmenta v zdravstvu temelji na strategiji, ki spreminja poslanstvo v dejavnosti, na vodenju ljudi in na samorazvoju (Hočevar, 2001, str. 34). 25
Podobno kot za gospodarstvo velja tudi za zdravstvene organizacije, da za merjenje uspešnosti poslovanja obstaja kar nekaj takšnih orodij. Eno takšnih orodij je kot rečeno uravnoteţeni sistem kazalnikov, ki zdravstvenim organizacijam omogoča (Košir, 2001, str. 29-30): celovito merjenje poslovne uspešnosti in učinkovitosti organizacije, vodenje organizacije s pomočjo štirih medsebojno prepletajočih se vidikov, povezanost strateškega in letnega planiranja s finančnim poslovanjem, povezanost strateških in letnih ciljev s potrebnimi dejavnostmi, kontinuirano posodabljanje strateškega plana in povratno zanko strateškega učenja (samo-učeča organizacija). Prednost uravnoteţenega sistema kazalnikov je v tem, da se ne osredotoča zgolj na finance, ampak prenaša strateške cilje organizacije v nabor kazalnikov delovanja, ob tem pa izloči nepotrebne informacije. Uravnoteţeni sistem kazalnikov menedţmentu tudi zagotovi pregled celotnega delovanja organizacije v povezavi s postavljenimi cilji. Uravnoteţeni sistem kazalnikov omogoča predvsem uravnoteţen pogled na organizacijo, na njene prednosti in slabosti ter na tveganja pri strateških in poslovnih odločitvah, zaposlenim in drugim udeleţencem pa pripomore k boljšemu razumevanju ključnih strategij organizacije. Zdravstvene organizacije, ki so prevzele uravnoteţeni sistem kazalnikov, so ugotovile naslednje prednosti (Woodword, Manuel, Goel, 2004, v Štruc, 2006, str. 36): osredotočenje organizacije na poslanstvo in strategijo, kontrola in ocenjevanje uvajanja strategije, mehanizem za komuniciranje in sodelovanje, dodelitev odgovornosti za delovanje na vseh področjih organizacije, stalna povratna informacija glede na strategijo in priloţnosti. Problem javnih zdravstvenih organizacij, podobno velja za javne organizacije nasploh, je v pomanjkanju strateškega pristopa. Velikokrat je mogoče zaslediti odsotnost direktne povezave med strategijo in ključnimi kazalniki. Tako primanjkuje tudi potrebnih informacij, na podlagi katerih bi bilo mogoče ocenjevati izvajanje zastavljene strategije. Obstaja sicer več moţnih načinov uvajanja uravnoteţenega sistema kazalnikov v javno organizacijo, eden takšnih načinov je prikazan v prilogi F (str. VII). Zelo pomembno vlogo pri uvajanju uravnoteţenega sistema kazalnikov v organizacijo ima informacijska tehnologija. Informacijski sistem mora podpirati osnovne elemente uravnoteţenega sistema kazalnikov (povzeto po Štruc, 2006, str. 40): štiri vidike, strateške cilje, kazalniki (ki morajo biti vrednostno merljivi), ciljna vrednost (je vrednostno merljiv cilj za vsak kazalnik), vzročnoposledični odnos (prikazuje povezave med posameznimi cilji). 2.3.7 PREDNOSTI IN SLABOSTI URAVNOTEŢENEGA SISTEMA KAZALNIKOV Prednost modela uravnoteţenega sistema kazalnikov je njegova široka uporabnost ne glede na vrsto organizacije, le posamezni sklopi kazalnikov morajo biti prilagojeni specifiki posamezne organizacije (Hočevar, 2004, str. 2). 26
Page 1 and 2: UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA U
Page 3: IZJAVA O AVTORSTVU MAGISTRSKEGA DEL
Page 6 and 7: Za uspešno obvladovanje sprememb m
Page 8 and 9: In order to achieve this, certain m
Page 10 and 11: 3 ZDRAVSTVENO VARSTVO V SLOVENIJI .
Page 12 and 13: 4.11 Sklepne ugotovitve - predstavi
Page 14 and 15: SEZNAM PONAZORITEV KAZALO GRAFIKONO
Page 16 and 17: SEZNAM KRATIC IN OKRAJŠAV ABO - ak
Page 18 and 19: 1 UVOD Sistem zdravstvenega varstva
Page 20 and 21: Sicer pa bi v primeru zdravstva mor
Page 22 and 23: Kot ostali javni zdravstveni zavodi
Page 24 and 25: Analiza poslovanja je opravljena na
Page 26 and 27: 2 ANALIZA POSLOVANJA V ZDRAVSTVU H
Page 28 and 29: Stroški zdravljenja na pacienta ta
Page 30 and 31: V ta namen so zato v uporabi standa
Page 32 and 33: Problem dojemanja uspešnosti je v
Page 34 and 35: Merjenje in vrednotenje zmogljivost
Page 36 and 37: Metoda uravnoteţenega sistema kaza
Page 38 and 39: Slika 3: Model osnovne verige vredn
Page 40 and 41: Slika 5: Veriga vzročno-posledičn
Page 44 and 45: Hočevar izpostavlja več prednosti
Page 46 and 47: 3.1 ZDRAVSTVENI SISTEM V Sloveniji
Page 48 and 49: V Evropi so tako na podlagi teh dve
Page 50 and 51: Predvidene spremembe v predlogu Zak
Page 52 and 53: Uporabnik je v tem razmerju bistven
Page 54 and 55: 3.2.3 FINANCIRANJE ZDRAVSTVENEGA SI
Page 56 and 57: Na podlagi podatkov OECD za leto 20
Page 58 and 59: 3.4 STRATEGIJA RAZVOJA ZDRAVSTENEGA
Page 60 and 61: Upravljanje na področju javnega se
Page 62 and 63: 3.5.1 VLOGA IN NALOGE MANAGEMENTA V
Page 64 and 65: Poleg tega menedţment ne sme zanem
Page 66 and 67: To v praksi pomeni zdravstveno obra
Page 68 and 69: Predstavlja stopnjo odličnosti zdr
Page 70 and 71: stopnja intenzivnosti dela, ki omog
Page 72 and 73: Za potrebe izboljševanja kakovosti
Page 74 and 75: 4. Izkušnje pacientov - cilj: meri
Page 76 and 77: Tabela 3: Razlika v povprečni ţiv
Page 78 and 79: Obvladovanje stroškov v zdravstvu
Page 80 and 81: Tako na primer Marko Kranjec (Kranj
Page 82 and 83: 4 ANALIZA POSLOVANJA SPLOŠNE BOLNI
Page 84 and 85: Nekatere dolgoročne cilje je bolni
Page 86 and 87: Tabela 5: Doseganje plana s koefici
Page 88 and 89: Graf 4: Primer strukture prihodkov
Page 90 and 91: Graf 5: Primerjava strukture posame
Page 92 and 93:
Finančni načrt pripravi bolnišni
Page 94 and 95:
Posamezna akutna bolnišnična obra
Page 96 and 97:
4.5.1.2 Stroški storitev Tabela 10
Page 98 and 99:
Leto 2008: stroški dela so bili vi
Page 100 and 101:
Leto 2010 pomeni iskanje dodatnih n
Page 102 and 103:
4.7.1 PREDSTAVITEV POSLOVNEGA IZIDA
Page 104 and 105:
Značilnost leta 2008 je tudi sprej
Page 106 and 107:
Vodstvo mora upoštevati dejavnike
Page 108 and 109:
Odhodki v EUR Graf 7: Skupni invest
Page 110 and 111:
Z uporabo KP je omogočena boljša
Page 112 and 113:
Gre za ţe omenjeni, s strani MZ iz
Page 114 and 115:
Poslovno leto 2009 je bilo v bolni
Page 116 and 117:
Uspešnost poslovanja bolnišnice j
Page 118 and 119:
S strateškim odločanjem se mora m
Page 120 and 121:
Iz navedenega izhaja, da sistem fin
Page 122 and 123:
Dejstvo je, da je bil deleţ stroš
Page 124 and 125:
H7 - Varčevalni ukrepi v javnih zd
Page 126 and 127:
Za menedţment v javnem zdravstvu j
Page 128 and 129:
Management se nanaša na procese, k
Page 130 and 131:
7.2 KAKOVOST IN POSLOVNA ODLIČNOST
Page 132 and 133:
Kakovost storitev in varnost bolnik
Page 134 and 135:
Notranji procesi (produktivnost zap
Page 136 and 137:
Do leta 2004 se je tako v 27 drţav
Page 138 and 139:
Izvajanje varnostnih vizit v prvi v
Page 140 and 141:
9 UPORABNOST REZULTATOV RAZISKOVANJ
Page 142 and 143:
10 ZAKLJUČEK Zdravstveni sistem ve
Page 144 and 145:
LITERATURA IN VIRI LITERATURA 1. AL
Page 146 and 147:
31. KAPLAN, R., Norton, D., (2001).
Page 148 and 149:
66. SKELA-SAVIC, B., (2007). Dejavn
Page 150 and 151:
VIRI 1. Ministrstvo za zdravje (201
Page 152 and 153:
PRILOGE Priloga A Tabela 1: Značil
Page 154 and 155:
Zunanje poročanje - za potrebe zun
Page 156 and 157:
Priloga Č Tabela 3: Navpična anal
Page 158 and 159:
Priloga E Gleich (2002, str. 449) n
Page 160 and 161:
Delni prenos financiranja zdravstve
Page 162 and 163:
Na področju financiranja: pod
Page 164 and 165:
Plan 2007 31.12.2007 31.12.2006 Ind
Page 166 and 167:
Priloga N Primer obrazca: Obračun
Page 168 and 169:
Priloga P Tabela 10: Poslovni izid
Page 170:
Priloga Š Izvrševanje programa zd
show all

zdravstveno varstvo v sloveniji in posebnosti analize poslovanja ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?