zdravstveno varstvo v sloveniji in posebnosti analize poslovanja ...

More documents

Recommendations

Info

10 ZAKLJUČEK Zdravstveni sistem velja za enega najpomembnejših druţbenih podsistemov drţave, katerega osnovni cilj je skrb za čim boljše zdravje drţavljanov. V zadnjih letih se zdravstveni sistem vedno bolj sooča z oteţenimi ekonomskimi, demografskimi in socialnimi spremembami, z druge strani pa z novimi medicinskimi metodami in postopki. Razvoj medicinske znanosti ter višje zahteve in pričakovanja prebivalstva povzročajo dodatne teţave pri zagotavljanju potrebnih finančnih sredstev. Osnovni element zdravstvenega sistema je bolnišnični sistem, torej sekundarni nivo zdravstvenega varstva. Temeljna funkcija sekundarnega nivoja zdravstvenega varstva je izvajanje učinkovite zdravstvene politike z nudenjem popolnih zdravstvenih koristi bolnikom (dostopnost, kakovost). Pri tem je potrebno upoštevati stroškovno optimizacijo bolnišničnega poslovanja, ki pa ne sme vplivati na maksimiranje koristi bolnikov. Merjenju uspešnosti in učinkovitosti delovanja javnih zdravstvenih organizacij se več pozornost namenja zlasti v zadnjem obdobju zaradi omejenosti finančnih sredstev ter vse večjih potreb. Kot najprimernejši model za ugotavljanje celovite uspešnosti in učinkovitosti zdravstvene organizacije bi izpostavil model uravnoteţenega sistema kazalnikov (BSC). Pri tem velja omeniti potrebo po oblikovanju modela procesa strateškega planiranja (Strategic Planning Process – PSP), ki je praktično osnova modelu BSC; model BSC namreč omogoča spremljanje in proučevanje doseţkov zdravstvene organizacije v primerjavi s strateški cilji, opredeljenimi v strategiji (model procesa strateškega planiranja opredeljuje poslanstvo, vrednote in vizijo zdravstvene organizacije in iz tega izhajajoče strateške cilje). Model uravnoteţenega sistema kazalnikov (BSC) je managerski pristop, ki vodstvu zdravstvene organizacije omogoča nadzor rezultatov ter pomaga pri sprejemanju odločitev na vseh nivojih delovanja. Predvsem pa BSC ponuja odgovor glede napredka zdravstvene organizacije nasproti strateškim ciljem, opredeljenih v strategiji. Za izboljšanje poslovnih rezultatov in procesov je za bolnišnice primeren benchmarking kot sodobno managersko orodje. Benchmarking je upravljavsko orodje, ki omogoča primerjavo proti najboljšim organizacijam v dejavnosti, tako da je mogoče z uporabo tega modela bistveno izboljšati poslovanje lastne zdravstvene organizacije. Sleherna zdravstvena organizacija bi se morala zavedati tudi pomena celovite kakovosti. Določene slovenske bolnišnice so sistem celovite kakovosti opredelile kot glavni cilj poslovne strategije, kar pomeni da si prizadevajo za odličnost na vseh področjih delovanja. Sistema celovite kakovosti ni mogoče izvajati brez merjenja doseţkov na področju doseganja kakovosti storitev in procesov, ob upoštevanju zanesljivosti in stroškovne učinkovitosti. Skratka. Benchmarking skozi model uravnoteţenega sistema kazalnikov je model, ki bi slovenskim bolnišnicam lahko omogočil opredelitev kakovosti poslovanja kot temeljnega načela poslovne strategije. 125
Tako bi lahko bolnišnice dosegale odličnost na kar najširšem področju delovanja ter merile svoje doseţke glede kakovosti in zanesljivosti storitev ob upoštevanju stroškovne učinkovitosti. Sistem zdravstvenega varstva mora zmanjševati neenakosti v zdravju, zato mora postati konkurenčen, razvojno naravnan in biti kos izzivom, ki jih prinaša prost pretok pacientov znotraj Evropske unije. Ključni izzivi za dosego in sledenje osnovnim načelom nadgradnje zdravstvenega sistema so preventiva in promocija zdravja, vzdrţnost sistema zdravstvenega varstva v okviru finančnih moţnosti in učinkovito upravljanje z javnimi sredstvi ter ločitev javnega in zasebnega. Slovenski zdravstveni sistem bo v prihodnosti nedvomno potreben korenite reforme, če bo drţava ţelela ohraniti dolgoročno vzdrţen sistem zdravstvenega varstva. Pri tem so potrebne sistemske spremembe; zgolj reforma financiranja ne bo dovolj (predlog ukinitve dodatnega prostovoljnega zdravstvenega zavarovanja). Poleg vzdrţnosti bo moral biti zdravstveni sistem dostopen (ne univerzalno) in na ustreznem kvalitetnem nivoju. V reformo zdravstvenega sistema silijo ţe prisotne in pričakovane spremembe v demografski in sociodemografski sliki prebivalstva, razvoj in napredek medicinske tehnologije, druţbeni razvoj in podobno. Ena od sprememb, ki bi jo morala prinesti reforma sistema zdravstvenega varstva je sprememb organizacijske sheme vodenja javnih zdravstvenih zavodov (managerski način vodenja, jasno določene obveznosti in odgovornost, plačilo po produktivnosti). Reforma sistema zdravstvenega varstva bi morala prinesti trudi premik v smeri nadgradnje kakovosti in varnosti zdravstvenih storitev. V sedanjem sistemu je navedeno odvisno predvsem od zavzetosti vodstva in zaposlenih posamezne zdravstvene organizacije, potrebna bi pa bila sistemska ureditev področja, kar bi celotni zdravstveni sistem prisililo v nudenje kakovostnejših in varnih zdravstvenih storitev. Sigurno bodo potrebne tudi spremembe na področju financiranja sistema zdravstvenega varstva, verjetno pa bo potrebna tudi nadgradnja sistema plačevanja izvajalcem zdravstvenih storitev (razvrščanje v skupine primerljivih primerov, vrednotenje uteţi ipd.). 126
Page 1 and 2:
UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA U
Page 3:
IZJAVA O AVTORSTVU MAGISTRSKEGA DEL
Page 6 and 7:
Za uspešno obvladovanje sprememb m
Page 8 and 9:
In order to achieve this, certain m
Page 10 and 11:
3 ZDRAVSTVENO VARSTVO V SLOVENIJI .
Page 12 and 13:
4.11 Sklepne ugotovitve - predstavi
Page 14 and 15:
SEZNAM PONAZORITEV KAZALO GRAFIKONO
Page 16 and 17:
SEZNAM KRATIC IN OKRAJŠAV ABO - ak
Page 18 and 19:
1 UVOD Sistem zdravstvenega varstva
Page 20 and 21:
Sicer pa bi v primeru zdravstva mor
Page 22 and 23:
Kot ostali javni zdravstveni zavodi
Page 24 and 25:
Analiza poslovanja je opravljena na
Page 26 and 27:
2 ANALIZA POSLOVANJA V ZDRAVSTVU H
Page 28 and 29:
Stroški zdravljenja na pacienta ta
Page 30 and 31:
V ta namen so zato v uporabi standa
Page 32 and 33:
Problem dojemanja uspešnosti je v
Page 34 and 35:
Merjenje in vrednotenje zmogljivost
Page 36 and 37:
Metoda uravnoteţenega sistema kaza
Page 38 and 39:
Slika 3: Model osnovne verige vredn
Page 40 and 41:
Slika 5: Veriga vzročno-posledičn
Page 42 and 43:
Slika 6: Uravnoteţeni sistem kazal
Page 44 and 45:
Hočevar izpostavlja več prednosti
Page 46 and 47:
3.1 ZDRAVSTVENI SISTEM V Sloveniji
Page 48 and 49:
V Evropi so tako na podlagi teh dve
Page 50 and 51:
Predvidene spremembe v predlogu Zak
Page 52 and 53:
Uporabnik je v tem razmerju bistven
Page 54 and 55:
3.2.3 FINANCIRANJE ZDRAVSTVENEGA SI
Page 56 and 57:
Na podlagi podatkov OECD za leto 20
Page 58 and 59:
3.4 STRATEGIJA RAZVOJA ZDRAVSTENEGA
Page 60 and 61:
Upravljanje na področju javnega se
Page 62 and 63:
3.5.1 VLOGA IN NALOGE MANAGEMENTA V
Page 64 and 65:
Poleg tega menedţment ne sme zanem
Page 66 and 67:
To v praksi pomeni zdravstveno obra
Page 68 and 69:
Predstavlja stopnjo odličnosti zdr
Page 70 and 71:
stopnja intenzivnosti dela, ki omog
Page 72 and 73:
Za potrebe izboljševanja kakovosti
Page 74 and 75:
4. Izkušnje pacientov - cilj: meri
Page 76 and 77:
Tabela 3: Razlika v povprečni ţiv
Page 78 and 79:
Obvladovanje stroškov v zdravstvu
Page 80 and 81:
Tako na primer Marko Kranjec (Kranj
Page 82 and 83:
4 ANALIZA POSLOVANJA SPLOŠNE BOLNI
Page 84 and 85:
Nekatere dolgoročne cilje je bolni
Page 86 and 87:
Tabela 5: Doseganje plana s koefici
Page 88 and 89:
Graf 4: Primer strukture prihodkov
Page 90 and 91:
Graf 5: Primerjava strukture posame
Page 92 and 93: Finančni načrt pripravi bolnišni
Page 94 and 95: Posamezna akutna bolnišnična obra
Page 96 and 97: 4.5.1.2 Stroški storitev Tabela 10
Page 98 and 99: Leto 2008: stroški dela so bili vi
Page 100 and 101: Leto 2010 pomeni iskanje dodatnih n
Page 102 and 103: 4.7.1 PREDSTAVITEV POSLOVNEGA IZIDA
Page 104 and 105: Značilnost leta 2008 je tudi sprej
Page 106 and 107: Vodstvo mora upoštevati dejavnike
Page 108 and 109: Odhodki v EUR Graf 7: Skupni invest
Page 110 and 111: Z uporabo KP je omogočena boljša
Page 112 and 113: Gre za ţe omenjeni, s strani MZ iz
Page 114 and 115: Poslovno leto 2009 je bilo v bolni
Page 116 and 117: Uspešnost poslovanja bolnišnice j
Page 118 and 119: S strateškim odločanjem se mora m
Page 120 and 121: Iz navedenega izhaja, da sistem fin
Page 122 and 123: Dejstvo je, da je bil deleţ stroš
Page 124 and 125: H7 - Varčevalni ukrepi v javnih zd
Page 126 and 127: Za menedţment v javnem zdravstvu j
Page 128 and 129: Management se nanaša na procese, k
Page 130 and 131: 7.2 KAKOVOST IN POSLOVNA ODLIČNOST
Page 132 and 133: Kakovost storitev in varnost bolnik
Page 134 and 135: Notranji procesi (produktivnost zap
Page 136 and 137: Do leta 2004 se je tako v 27 drţav
Page 138 and 139: Izvajanje varnostnih vizit v prvi v
Page 140 and 141: 9 UPORABNOST REZULTATOV RAZISKOVANJ
Page 144 and 145: LITERATURA IN VIRI LITERATURA 1. AL
Page 146 and 147: 31. KAPLAN, R., Norton, D., (2001).
Page 148 and 149: 66. SKELA-SAVIC, B., (2007). Dejavn
Page 150 and 151: VIRI 1. Ministrstvo za zdravje (201
Page 152 and 153: PRILOGE Priloga A Tabela 1: Značil
Page 154 and 155: Zunanje poročanje - za potrebe zun
Page 156 and 157: Priloga Č Tabela 3: Navpična anal
Page 158 and 159: Priloga E Gleich (2002, str. 449) n
Page 160 and 161: Delni prenos financiranja zdravstve
Page 162 and 163: Na področju financiranja: pod
Page 164 and 165: Plan 2007 31.12.2007 31.12.2006 Ind
Page 166 and 167: Priloga N Primer obrazca: Obračun
Page 168 and 169: Priloga P Tabela 10: Poslovni izid
Page 170: Priloga Š Izvrševanje programa zd
show all

zdravstveno varstvo v sloveniji in posebnosti analize poslovanja ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?