zdravstveno varstvo v sloveniji in posebnosti analize poslovanja ...

More documents

Recommendations

Info

Slika 5: Veriga vzročno-posledičnih razmerij Finančni vidik Dobičkonosnost poslovnih sredstev Poslovanje s strankami Zvestoba strank Pravočasna dobava Notranji poslovni procesi Kakovost procesa Trajanje procesnega cikla Učenje in rast Znanja zaposlenih Vir: Kaplan, Norton, (2000, str. 42) 2.3.5 URAVNOTEŢENI SISTEM KAZALNIKOV V NEPRIDOBITNEM SEKTORJU V primerjavi s podjetji imajo nepridobitne organizacije neprimerno manj poudarjeno izraţene finančne cilje. Finančni vidik nepridobitnim organizacijam predstavlja prej omejitev kot pa cilj, zaradi tega tudi ni postavljen na najvišji nivo v sistemu uravnoteţenega sistema kazalnikov. Nepridobitne organizacije opravljajo predvsem določeno poslanstvo (predvsem druţbeno koristno), ki opravičuje njihov obstoj. Pri omenjenih organizacijah se pojavlja problem merjenja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja v klasičnem smislu, saj zniţanje nekaterih stroškov lahko negativno vpliva na njihovo poslanstvo in posledično na uporabnike. Te organizacije merijo predvsem svojo uspešnost z vidika učinkovitosti zadovoljevanja potreb uporabnikov, zato je potrebno cilje postaviti s tega vidika. Osredotočajo se predvsem na merjenje količine dela, ne usmerjajo pa se na rezultate, ker pač kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti ni vedno lahko oblikovati. Zaposleni v nepridobitnih organizacijah so usmerjeni v proces dela, veliko manj pa k rezultatom lastnega dela (ciljem). Sleherna organizacija mora sistem uravnoteţenih kazalnikov prilagoditi svojim specifičnim značilnostim. Klasična vzročno-posledična razmerja pri pridobitnih organizacijah potekajo med finančnim vidikom, vidikom notranjih procesov, vidikom poslovanja s strankami ter vidikom učenja in rasti, pri nepridobitnih organizacijah pa ta razmerja potekajo nekoliko drugače. 23
Nepridobitne organizacije morajo izpolnjevati svoje poslanstvo do druţbe, predvsem z izvajanjem zakonsko določenih obveznosti. Da bi svoje naloge opravljale kar najbolje, morajo vlagati v notranje procese. Za učinkovito in uspešno izvajanje procesov pa potrebujejo usposobljene in motivirane zaposlene. Nepridobitne organizacije si morajo za svoje delovanje zagotoviti finančna sredstva, ki jih praviloma pridobijo od ustanoviteljev (drţava, lokalna skupnosti in drugi). Poraba je vezana na načrtovani proračun, zato finančni vidik pomeni omejitev in ne cilj. Uspešnost teh organizacij je potemtakem primernejše meriti z oceno uspešnosti in učinkovitosti zadovoljevanja potreb uporabnikov in ostalih udeleţencev. Kljub vsemu pa je finančni vidik v sistemu pomemben, saj nobena organizacija, ne glede na dejavnost, ne more zadovoljevati potreb strank brez finančnih sredstev. Sama kakovost dela tudi ni nujno vezana na racionalno izrabo finančnih virov, saj se večja kakovost praviloma odrazi v manjših stroških. Poslovodstvo nepridobitnih organizacij potrebuje sistem meritev, ki mu bo omogočil uresničevanje poslanstva organizacije, za kar pa samo meritve inputov in autputov niso dovolj. Temu primerno je zaradi tega potrebno prilagoditi sistem kazalnikov, ki bo upošteval posebnosti nepridobitnih organizacij (Niven, 2003, str. 1-2). Jedro sistema kazalnikov je strategija, ki se nanaša na prioritete organizacije, da bo ta lahko izpolnjevala svoje poslanstvo. Prioritete organizacije morajo biti predvsem medsebojno usklajene, strateški cilji, vključeni v strateški sistem kazalnikov, pa morajo biti realno postavljeni. Nepridobitne organizacije lahko merijo tudi uspešnost, kazalnike pa v tem primeru oblikujejo na podlagi poslovne odličnosti, ki zadeva izboljšanje na nivoju posamezne poslovne enote. Vizija, ki naj bi jo zasledovale nepridobitne organizacije, se mora osredotočiti na izboljšanje obstoječih procesov, predvsem pa mora opredeliti procese in dejavnosti, ki so ključni za uresničitev zadane strategije. Nepridobitne organizacije morajo opredeliti zlasti tiste aktivnosti, ki jih ne bodo izvajale (Kaplan, Norton, 2000, str. 146). Slika 6 prikazuje osnovni koncept kazalnikov, ki vsebuje spremembo glede na pridobitni sektor. Sprememba med pridobitnim in nepridobitnim sektorjem se izkazuje v poslanstvu (temeljno vodilo nepridobitnih organizacij). Vidik strank je na najvišjem nivoju, kar pomeni, da so vsi vidiki v sistemu kazalnikov usmerjeni v zadovoljevanje potreb strank. Stranke so uporabniki in plačniki storitev, skratka, stranke imajo splošno korist od delovanja organizacije (Niven, 2003, str. 2). Ker so stranke uporabniki in plačniki storitev hkrati, je pomembno, da nepridobitne organizacije izpolnjujejo pričakovanja in interese obeh, zato je notranje procese potrebno definirati tako, da ustvarjajo vrednost za obe strani (Kaplan, Norton, 2000, str. 147). 24
Page 1 and 2: UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA U
Page 3: IZJAVA O AVTORSTVU MAGISTRSKEGA DEL
Page 6 and 7: Za uspešno obvladovanje sprememb m
Page 8 and 9: In order to achieve this, certain m
Page 10 and 11: 3 ZDRAVSTVENO VARSTVO V SLOVENIJI .
Page 12 and 13: 4.11 Sklepne ugotovitve - predstavi
Page 14 and 15: SEZNAM PONAZORITEV KAZALO GRAFIKONO
Page 16 and 17: SEZNAM KRATIC IN OKRAJŠAV ABO - ak
Page 18 and 19: 1 UVOD Sistem zdravstvenega varstva
Page 20 and 21: Sicer pa bi v primeru zdravstva mor
Page 22 and 23: Kot ostali javni zdravstveni zavodi
Page 24 and 25: Analiza poslovanja je opravljena na
Page 26 and 27: 2 ANALIZA POSLOVANJA V ZDRAVSTVU H
Page 28 and 29: Stroški zdravljenja na pacienta ta
Page 30 and 31: V ta namen so zato v uporabi standa
Page 32 and 33: Problem dojemanja uspešnosti je v
Page 34 and 35: Merjenje in vrednotenje zmogljivost
Page 36 and 37: Metoda uravnoteţenega sistema kaza
Page 38 and 39: Slika 3: Model osnovne verige vredn
Page 42 and 43: Slika 6: Uravnoteţeni sistem kazal
Page 44 and 45: Hočevar izpostavlja več prednosti
Page 46 and 47: 3.1 ZDRAVSTVENI SISTEM V Sloveniji
Page 48 and 49: V Evropi so tako na podlagi teh dve
Page 50 and 51: Predvidene spremembe v predlogu Zak
Page 52 and 53: Uporabnik je v tem razmerju bistven
Page 54 and 55: 3.2.3 FINANCIRANJE ZDRAVSTVENEGA SI
Page 56 and 57: Na podlagi podatkov OECD za leto 20
Page 58 and 59: 3.4 STRATEGIJA RAZVOJA ZDRAVSTENEGA
Page 60 and 61: Upravljanje na področju javnega se
Page 62 and 63: 3.5.1 VLOGA IN NALOGE MANAGEMENTA V
Page 64 and 65: Poleg tega menedţment ne sme zanem
Page 66 and 67: To v praksi pomeni zdravstveno obra
Page 68 and 69: Predstavlja stopnjo odličnosti zdr
Page 70 and 71: stopnja intenzivnosti dela, ki omog
Page 72 and 73: Za potrebe izboljševanja kakovosti
Page 74 and 75: 4. Izkušnje pacientov - cilj: meri
Page 76 and 77: Tabela 3: Razlika v povprečni ţiv
Page 78 and 79: Obvladovanje stroškov v zdravstvu
Page 80 and 81: Tako na primer Marko Kranjec (Kranj
Page 82 and 83: 4 ANALIZA POSLOVANJA SPLOŠNE BOLNI
Page 84 and 85: Nekatere dolgoročne cilje je bolni
Page 86 and 87: Tabela 5: Doseganje plana s koefici
Page 88 and 89: Graf 4: Primer strukture prihodkov
Page 90 and 91:
Graf 5: Primerjava strukture posame
Page 92 and 93:
Finančni načrt pripravi bolnišni
Page 94 and 95:
Posamezna akutna bolnišnična obra
Page 96 and 97:
4.5.1.2 Stroški storitev Tabela 10
Page 98 and 99:
Leto 2008: stroški dela so bili vi
Page 100 and 101:
Leto 2010 pomeni iskanje dodatnih n
Page 102 and 103:
4.7.1 PREDSTAVITEV POSLOVNEGA IZIDA
Page 104 and 105:
Značilnost leta 2008 je tudi sprej
Page 106 and 107:
Vodstvo mora upoštevati dejavnike
Page 108 and 109:
Odhodki v EUR Graf 7: Skupni invest
Page 110 and 111:
Z uporabo KP je omogočena boljša
Page 112 and 113:
Gre za ţe omenjeni, s strani MZ iz
Page 114 and 115:
Poslovno leto 2009 je bilo v bolni
Page 116 and 117:
Uspešnost poslovanja bolnišnice j
Page 118 and 119:
S strateškim odločanjem se mora m
Page 120 and 121:
Iz navedenega izhaja, da sistem fin
Page 122 and 123:
Dejstvo je, da je bil deleţ stroš
Page 124 and 125:
H7 - Varčevalni ukrepi v javnih zd
Page 126 and 127:
Za menedţment v javnem zdravstvu j
Page 128 and 129:
Management se nanaša na procese, k
Page 130 and 131:
7.2 KAKOVOST IN POSLOVNA ODLIČNOST
Page 132 and 133:
Kakovost storitev in varnost bolnik
Page 134 and 135:
Notranji procesi (produktivnost zap
Page 136 and 137:
Do leta 2004 se je tako v 27 drţav
Page 138 and 139:
Izvajanje varnostnih vizit v prvi v
Page 140 and 141:
9 UPORABNOST REZULTATOV RAZISKOVANJ
Page 142 and 143:
10 ZAKLJUČEK Zdravstveni sistem ve
Page 144 and 145:
LITERATURA IN VIRI LITERATURA 1. AL
Page 146 and 147:
31. KAPLAN, R., Norton, D., (2001).
Page 148 and 149:
66. SKELA-SAVIC, B., (2007). Dejavn
Page 150 and 151:
VIRI 1. Ministrstvo za zdravje (201
Page 152 and 153:
PRILOGE Priloga A Tabela 1: Značil
Page 154 and 155:
Zunanje poročanje - za potrebe zun
Page 156 and 157:
Priloga Č Tabela 3: Navpična anal
Page 158 and 159:
Priloga E Gleich (2002, str. 449) n
Page 160 and 161:
Delni prenos financiranja zdravstve
Page 162 and 163:
Na področju financiranja: pod
Page 164 and 165:
Plan 2007 31.12.2007 31.12.2006 Ind
Page 166 and 167:
Priloga N Primer obrazca: Obračun
Page 168 and 169:
Priloga P Tabela 10: Poslovni izid
Page 170:
Priloga Š Izvrševanje programa zd
show all

zdravstveno varstvo v sloveniji in posebnosti analize poslovanja ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?