Arbeitszeitgestaltung und -beratung in kleinen und mittleren - Inmit

Modellprojekts vertreten sind. Arbeitgebernahe Kammern und Verbände aus der Modellregion sind
ein wichtiges Bindeglied zu ihren Mitgliedsbetrieben und können demzufolge bedeutende Multiplikatoren
für das Modellprojekt sein. Indem diese Institutionen das Modellprojekt unterstützen, signalisieren
sie zugleich den Unternehmen, dass es sich dabei um ein seriöses und professionelles
Beratungsangebot handelt. Das Beratungsangebot präsentiert sich auf diese Weise nicht als ein
Angebot privatwirtschaftlicher Arbeitszeit- und Unternehmensberatung, was Vorbehalten seitens
der Unternehmen – insbesondere der kleineren – entgegenwirken kann. Die Strategie des Modellprojekts,
den Projektbeirat breit aufzustellen und alle arbeitszeitrelevanten Institutionen und Perspektiven
möglichst aktiv in den Beirat einzubinden, bestätigt sich an dieser Stelle. Die Ergebnisse
unterstreichen, wie wichtig eine kontinuierliche Öffentlichkeitsarbeit – u. a. über die Informationskanäle
von Kammern und Verbänden – ist, um das neue Beratungsangebot des Modellprojektes
bei KMU breiter bekannt zu machen und Synergien mit diesen Multiplikatoren zu nutzen. Die
kommunikativen Aktivitäten in den letzten Monaten über diese Kanäle in Form von Pressearbeit,
Mailings und Veranstaltungspräsentationen, die zu konkreten Beratungsanfragen von Unternehmen
führten, runden dieses Bild auch in der Praxis ab.
Die am häufigsten gewünschte Beratungsform der Unternehmen ist das kurze persönliche Beratungsgespräch.
Auch dieser Befund bestätigt das Beratungskonzept des Modellprojekts, das den
Fokus auf kompakte Erstberatung durch die Arbeitszeitberater aus dem Pool legt. Demzufolge
dürfte dieses niedrigschwellige Angebot als Einstieg in eine Arbeitszeitberatung ein gutes Matching
von Nachfrage bei der Zielgruppe und Angebot beim Modellprojekt darstellen. Dies gilt insbesondere
für die anvisierten kleineren Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten.
Die Erhebungsergebnisse aus der Unternehmensbefragung belegen, dass die Gewinnung von Unternehmen
für eine Arbeitszeitberatung in erster Linie über deren Interesse an der Analyse, Bewertung
und Optimierung der aktuellen betrieblichen Arbeitszeitgestaltung erfolgen muss. Diese inhaltlichen
Vorgaben erfüllt das modellhafte Beratungskonzept ebenfalls. Im Fokus der Erstberatung
steht die Analyse der betrieblichen Arbeitszeitarrangements, um darauf aufbauend Vorschläge zu
unterbreiten, wie weitere Schritte hin zu einer Optimierung bzw. Neugestaltung aussehen könnten
(„Fahrplan“). Offenbar sind von den Unternehmen zunächst eher evolutionäre Ansätze gewünscht,
die an bereits existierenden Arbeitszeitmodellen und -praktiken ansetzen und diese behutsam weiterentwickeln,
weniger Rundumerneuerungs-Lösungen, die möglicherweise eine grundlegende
Veränderung der Arbeits- und Betriebszeiten nach sich ziehen. Gleichwohl verweisen die Ergebnisse
auch darauf, dass eine zukunftsorientierte innovative Arbeitszeitberatung, wie sie sich das Modellprojekt
auf die Fahnen geschrieben hat, zur Lösung aktueller Problemlagen (z. B. Fachkräftesicherung)
beitragen kann, sofern es gelingt, den Betrieben den Nutzen derartiger Arbeitszeitmodelle
plausibel zu machen. Wenn die Beobachtungen der Experten zutreffend sind, dann nehmen derzeit
die Sensibilität und das Interesse der Unternehmen an Lösungen zu, welche zur Fachkräftesicherung
und langfristigen Mitarbeiterbindung beitragen können und neue Akzente in der Arbeitszeitgestaltung
setzen. Nichtsdestotrotz sind flexible innovative und partizipative Formen der Arbeitszeitgestaltung
– bspw. gleitende Arbeitszeit oder Arbeitszeitkonten – nach der Bestandsaufnahme
gerade bei den kleinen und mittleren Unternehmen aus der Befragung noch wenig präsent. Die
Konstellationen am Arbeitsmarkt und die boomende Wirtschaft könnten grundsätzlich dazu beitragen,
das Modellprojekt zu begünstigen und die Nachfrage nach Arbeitszeitberatung zu unterstützen.
Dazu muss es allerdings gelingen, den Unternehmen die Bedeutung von Arbeitszeitgestaltung
als eine betriebliche Stellschraube zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit zu vermitteln, was
wiederum einer praxisrelevanten „Übersetzungsleistung“ bedarf, die bei konkreten betrieblichen
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