Die Bedeutung von IT-Kompetenzen für Fach - SAiNetz

2.3.2.6. Verhaltensanker für die Kompetenzen
„Um die Kompetenzen für das Unternehmen handhabbar und einheitlich nutzbar zu machen,
müssen die Kompetenzen jeweils mit mehreren Verhaltensankern hinterlegt werden“
(Leinweber 2010: 167). Dabei gilt es, die Zielgruppe – für die das Kompetenzmodell gelten
soll – genau im Auge zu behalten, denn es wird zum Beispiel von einer Führungskraft
mehr verlangt, als von einer Fachkraft (vgl. Leinweber 2010: 167f). Ein Verhaltensanker
für die Dimension der sozial-kommunikativen Kompetenz (vgl. Heyse, Erpenbeck 2009:
XIf) wäre zum Beispiel „Hört aktiv zu“ 17 (vgl. Leinweber 2010: 167f).
2.3.2.7. Einbindung von Beteiligten
Bei der Erstellung von Kompetenzdimensionen, Jobfamilien, Anforderungsprofilen und
Verhaltensankern ist die Einbindung aller Beteiligten – vom Vorstand bis zur Fachkraft –
unbedingt notwendig. Nur somit kann das benötigte Commitment jener Personen erzielt
werden, welche von den Ergebnissen betroffen sind. Selbstverständlich muss solch ein
Prozess gut geplant sein, um die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen
nicht überzustrapazieren (vgl. Leinweber 2010: 168f).
2.3.2.8. Qualitätssicherung
Um ein qualitativ hochwertiges Kompetenzmodell zu erreichen, ist es unerlässlich, dieses
selbstständig und unternehmensspezifisch zu gestalten. Bei der Ausarbeitung des Kompetenzmodells
ist die gewissenhafte Befolgung der zuvor beschriebenen sechs Schritte zu
empfehlen. Dabei gilt es immer, reflektiert und selbstkritisch vorzugehen (vgl. Gessler
2010: 56f). Nach der Erstellung des unternehmensspezifischen Kompetenzmodells ist ein
Vergleich mit einer branchenähnlichen Organisation zu empfehlen (Benchmarking) (vgl.
Leinweber 2010: 171f).
2.3.3. Nutzen des Kompetenzmodells
Die Erstellung eines Kompetenzmodells und die Ableitungen von Jobfamilien aus der
Unternehmensstrategie sind Gegenstand der Personalentwicklung. Sie prägen Personalprozesse
jeglicher Art, wie unter anderem die „[…]Stellenbeschreibungen, Stellenausschreibungen,
Vorauswahl, Auswahl […], Feedback-Systeme, Selbsteinschätzungen,
Mitarbeitergespräche, Potenzialbewertungen, Talentmanagement, Risikopositionsvorsorge,
Beförderungen, Rückstufungen und Freisetzungen“ (Leinweber 2010: 172f). Somit stellt
dies die Basis für die Systematisierung der Personalentwicklung, für die Organisation von
17 Verhaltensanker mit einer „UND“-Formulierung sind nicht zu empfehlen, da diese schwer messbar sind
(vgl. Leinweber 2010: 168).
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