Manual O Modelo URSULA-RSU pt-br

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RSUESTRATÉGIAS / FERRAMENTAS / INDICADORES3.1 Ética 3D: o motor da mudançaPREFÁCIOINTRODUÇÃO1COMPREENDERA RSU2O MODELOURSULA3APRENDER AMUDARCONCLUSÃOPOSFÁCIOREFERÊNCIAS CITADASANEXOS86Como já vimos, a responsabilidade social é umaresponsabilidade pelos impactos sociais e ambientais, eos impactos não são imediatamente visíveis. Apenas osatos são obviamente notados. Portanto, é muito importantenos habituar a olhar para os impactos embaixo ealém dos atos. Caso contrário, a responsabilidade socialpermanece despercebida, pois os impactos de nossasações são desconhecidos.Examinar os impactos que subjacem aos atos, ver astendências sistêmicas além dos eventos diários, não éalgo óbvio, fácil ou espontâneo. Portanto, a ética nãovem de casa, é aprendida ao longo da vida, envolveconhecimento especializado sobre os efeitos sistêmicos denossos atos, e aqueles que tiveram a sorte de ter acessoao ensino superior devem absolutamente aprender (edepois ensinar) uma ética complexa e sistêmica que váalém da moralidade do lar.Por trás de qualquer objeto industrial, por exemplo, existeminúmeros efeitos em cadeia: fornecedores, materiais,transportes, conhecimentos acumulados, investimentosfinanceiros..., se eu olhar apenas para o objeto, não percebotodos os impactos (positivos e negativos) que a existênciadeste objeto em minhas mãos possa causar e ter causado,não percebo de todos os elos e interdependências entremuitas pessoas e organizações que este simples objetorealmente significa e encarna. Parece-me que é umaferramenta simples em minhas mãos, na realidade é umarede social complexa que me entrelaça com milhões depessoas. Portanto, a comunidade universitária deve sertreinada para ver os impactos por trás dos atos,produtos e serviços. Ver por atrás do fast food odesmatamento e a perda de biodiversidade; ver por atrásdos transportes as mudanças climáticas e a desolação dosdesastres naturais; ver por atrás da eletrônica o trabalhoinfantil na mineração e os problemas de resíduos tóxicos;ver por trás da publicidade a lógica insustentável de umaeconomia de obsolescência programada e de desperdício;ver por trás do produto orgânico um tecido de relaçõesterritoriais que recompõe a biodiversidade; ver por trásda sobriedade a felicidade de um retorno ao poder sobreo próprio tempo libertado da necessidade de acumularcada vez mais dinheiro, etc. Estudantes conscientes eapoiados por professores conscientes na facilitação deprocessos de gestão, esta é a primeira responsabilidadedo ensino superior.Assim, em vez de uma ética centrada apenas na boa vontadeindividual e que monitora apenas os atos dos indivíduos,precisamos nos alfabetizar numa ética complexa emtrês dimensões articuladas: virtude pessoal, justiça social esustentabilidade planetária, para que os impactos sociais eambientais sistêmicos que estão sob nossos atos diários decompra, transporte, consumo e produção, aparentementeinocentes, não nos escapem. A ética em 3D é uma poderosafonte de inspiração e motivação para a mudança. Seráparticularmente importante que os gestores tenham umaformação adequada a este respeito, a fim de promoveruma Universidade Saudável, Solidária e Sustentável, apartir das suas rotinas de gestão organizacional. E estaformação deve obviamente ser facilitada pelos própriosespecialistas que temos dentro da IES. Quem diz queapenas os estudantes estão aqui para aprender e osoutros membros da comunidade universitária não estão?Se quisermos fazer da IES um laboratório de inovaçãoe alianças para os ODS, vamos precisar que todos osmembros da comunidade universitária possam aprendercom todos, porque somos todos sábios e ignorantes, sóque não sabemos ou ignoramos as mesmas coisas.Precisamos nos alfabetizar numa ética complexa em trêsdimensões articuladas: virtude pessoal, justiça social esustentabilidade planetária, para que os impactos sociais eambientais sistêmicos que estão sob nossos atos diários decompra, transporte, consumo e produção, aparentementeinocentes, não nos escapem.
RSUESTRATÉGIAS / FERRAMENTAS / INDICADORESPREFÁCIOINTRODUÇÃO1COMPREENDERA RSU2O MODELOURSULA3APRENDER AMUDARCONCLUSÃOPOSFÁCIOREFERÊNCIAS CITADASANEXOS873.2 Gestão por processos: aaprendizagem organizacionalpara todos os atoresadministrativos e acadêmicosdas IESO segundo âmbito diz respeito à prática de uma gestãopor processos em vez da tradicional gestãofuncional focada na administração de áreas diferenciadas.Desde a gestão tradicional, a IES é vista como uma sériede departamentos, direções, escritórios e áreas, todosdiferentes e articulados por um planejamento estratégico.Aqueles que projetam o planejamento têm uma visãoarticulada do todo, mas não as pessoas que vão executaro plano. Portanto, o primeiro erro da gestão tradicional(herdado de Fayol e Taylor) é a separação radical entre asautoridades que pensam a organização sem executá-la, eo pessoal que a executa sem pensar. Todos os problemasno funcionamento das organizações têm origem nestafalha de concepção inaugural.Devido a esta visão tradicional, focalizamos os resultadosde cada área separadamente e o resultado global daorganização é obtido a partir da soma dos resultadosparciais de cada área. Assim, o interesse da instituiçãoestá focado em que a gestão faça bem o seu trabalho emcada área. O “efeito silo” é insensivelmente encorajado:a organização é uma série de silos separados, e cadaum pensa no que é feito no silo, não na organização. Oschefes de cada silo tornam-se senhores feudais, enquantoo reitor (a reitora) se torna um “pastor de gatos”, cada gatofazendo o que lhe apetece. O resultado final é uma visãoparcial do que se passa no interior, em cada silo. Os atoresperdem o seu propósito comum. Nem eles têm uma visãodo seu ambiente.A partir desta abordagem, não é possível visualizar osimpactos globais, que emergem das interações entretodas as áreas. É impossível para o pessoal que trabalhaem cada área e, sejamos honestos, também é difícil paraas autoridades. Assim, a vida quotidiana na organizaçãodecorre numa zona cinzenta permanente entre o queafirmamos fazer (a nossa missão e visão, os nossosvalores de excelência), o que realmente fazemos (que émais trivial e menos glorioso do que o discurso) e a nossapouca visibilidade sobre a eficácia do que fazemos (secorresponde ou não ao que afirmamos fazer). A gestãoda IES é na realidade uma “caixa preta” e temos muitopouco conhecimento dos impactos positivos e negativosdo nosso trabalho.Portanto, devemos superar as áreas tradicionais de gestãoO “efeito silo” éinsensivelmente encorajado:a organização é uma série desilos separados, e cada umpensa no que é feito no silo,não na organização.funcional que dificultam a visualização dos impactos eo isolamento dos atores. A gestão tradicional procuraassegurar o bom funcionamento das áreas e o alcancedos resultados de cada uma delas. Esta é uma versãovertical na qual a reitoria e o planejamento estratégicosão ordenados para cumprir com os resultados, cada áreatem uma meta anual a alcançar e o chefe de cada área éresponsável por alcançar seu próprio resultado, não o dasoutras. O que aconteceria se, em vez de considerarmosas áreas separadamente, começássemos a considerar osvários processos que ligam todas as áreas?Esta mudança de foco gerencial para a gestão deprocessos, no nosso Modelo RSU, permite-nos nãoconsiderar a diferenciação entre “Ensino”, “Pesquisa” e“Extensão”, como uma diferenciação orgânica dediferentes áreas, mas como uma diferenciação funcionalde processos inter-relacionados: a IES constantementeforma, conhece e se vincula constantemente ao seuambiente, e o faz gestionando a si mesma. É por issoque a teoria da RSU fala de 4 processos, não de trêsníveis, inclui a gestão dentro da sua reflexão (porque temmuitos impactos em todos os processos), e concentra-senos impactos (ocultos) em vez de nos resultados oficiaisdeclarados. É também por isso que preferimos falar deCognição (construção do conhecimento) em vez de Pesquisa,e Participação Social (alianças, ligações tecidas com omeio ambiente) em vez de Extensão. Os erros sobre aRSU vêm frequentemente de uma interpretaçãoem termos de gestão tradicional do que deveriaser entendido em termos de gestão por processos.Com a tradicional gestão “ensilada”, infelizmente, oscompromissos internos são reduzidos aos compromissosda área. Assim, se a área funciona bem tudo está bem, o
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