RSUESTRATÉGIAS / FERRAMENTAS / INDICADORESUniversidad Siglo XXI - Juan Pablo MartínezPREFÁCIOINTRODUÇÃO1COMPREENDERA RSU2O MODELOURSULA3APRENDER AMUDARCONCLUSÃOPOSFÁCIOREFERÊNCIAS CITADASANEXOS94Os requisitos éticos inspiram processos de gestão querealizam projetos inovadores que cumprem os requisitoséticos. Assim, por exemplo, quando se fala do processode gestão de compras, o requisito ético é que nenhumacompra vá contra as normas da OIT e o meio ambiente. Damesma forma, espera-se que na medida do possível estascompras promovam impactos positivos para o mercado,para o território e que protejam selecionem e privilegiemos atores económicos mais marginalizados e vulneráveis,para que possam beneficiar-se do mercado criado pelascompras das IES. Desta forma, se a instituição se inspiranisso, o próprio processo de gestão começa a perceber opotencial para projetos inovadores. Neste caso, por exemplo,poderiam ser projetos locais de incentivo ao Comércio Justolocal (Fair Trade) com pequenas empresas promovidaspela IES, e projetos de incentivo de fornecedores locais dealimentos orgânicos. Desta forma, os membros da IES sãoinspirados, vivendo juntos num ambiente, onde os produtose serviços são social e ambientalmente responsáveis, oque gera mudanças para que os requisitos éticos sejamcada vez melhor satisfeitos. Obviamente, estes projetos deaquisições institucionais responsáveis devem ser concebidose executados a partir dos cursos profissionais relacionadosda própria IES, maximizando o processo, tratando-o nãosó como uma mudança de gestão, mas também comouma oportunidade de ensino e pesquisa. Desta forma,as Faculdades de Economia, Ciências Empresariais eEngenharia Agrícola, através de incubadoras e projetos deinovação empresarial, concretizam o mercado de comprasresponsáveis da própria IES, gerando também teses epublicações, tecendo vínculos com atores externos: osprocessos de formação, cognição e participação mudamquando o processo de gestão muda.Pelo contrário, se essas exigências éticas passamdespercebidas no processo de gestão, a lógica rotineirada área ganha com sua visão tendenciosa, e ninguémsente que há algo a mudar no que já fazemos. Tomandoo exemplo das compras, a administração central aplica oprotocolo de seleção de fornecedores com critérios dequalidade/preço, e não há mais preocupação: de ondevem o produto comprado, qual é a sua cadeia de valor, osriscos de exploração do trabalho e desrespeito às normasda OIT, trabalho infantil ou danos ambientais...? Tudo issonão é visualizado por causa da “inteligência cega” (Morin,1998) da administração monodisciplinar tradicional. Assim,como não falta nada, como tudo está bem, não há razãopara mudar.Mais uma vez, é preciso sublinhar que a tradicionalabordagem “em silo”, dividida por áreas organicamenteautónomas, com a lógica estanque de cada líder deárea, conduz necessariamente a frear a dinâmica demudança. Isto leva então a inconsistências na prática(uns empurram para um lado enquanto outros empurrampara o lado oposto), cada um refugiando-se na sua lógicamonodisciplinar especializada que é cega aos impactosda instituição como um todo:
RSUESTRATÉGIAS / FERRAMENTAS / INDICADORESGRÁFICO 40AS TRAVAS COMO CONSEQUÊNCIA DA ABORDAGEM TRADICIONALPREFÁCIOINTRODUÇÃO1COMPREENDERA RSUGESTÃOENSINOPESQUISAEXTENSÃO2O MODELOURSULALÓGICAADMINISTRATIVALÓGICAPEDAGÓGICALÓGICA DASPUBLICAÇÕESCIENTÍFICASLÓGICA DASOLIDARIDADESOCIAL3APRENDER AMUDARCONCLUSÃOPOSFÁCIOREFERÊNCIAS CITADASANEXOSFREIO CONSTANTE AO CUIDADO COM A META INSTITUCIONAL COMUMO CUIDADO COM OS IMPACTOS SOCIAIS E AMBIENTAIS DAS IESA SINERGIA ENTRE ÁREAS PARA A MUDANÇA ORGANIZACIONAL95Fonte: elaboração própria
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