Manual O Modelo URSULA-RSU pt-br

RSU
ESTRATÉGIAS / FERRAMENTAS / INDICADORES
Universidad Siglo XXI - Juan Pablo Martínez
PREFÁCIO
INTRODUÇÃO
1
COMPREENDER
A RSU
2
O MODELO
URSULA
3
APRENDER A
MUDAR
CONCLUSÃO
POSFÁCIO
REFERÊNCIAS CITADAS
ANEXOS
94
Os requisitos éticos inspiram processos de gestão que
realizam projetos inovadores que cumprem os requisitos
éticos. Assim, por exemplo, quando se fala do processo
de gestão de compras, o requisito ético é que nenhuma
compra vá contra as normas da OIT e o meio ambiente. Da
mesma forma, espera-se que na medida do possível estas
compras promovam impactos positivos para o mercado,
para o território e que protejam selecionem e privilegiem
os atores económicos mais marginalizados e vulneráveis,
para que possam beneficiar-se do mercado criado pelas
compras das IES. Desta forma, se a instituição se inspira
nisso, o próprio processo de gestão começa a perceber o
potencial para projetos inovadores. Neste caso, por exemplo,
poderiam ser projetos locais de incentivo ao Comércio Justo
local (Fair Trade) com pequenas empresas promovidas
pela IES, e projetos de incentivo de fornecedores locais de
alimentos orgânicos. Desta forma, os membros da IES são
inspirados, vivendo juntos num ambiente, onde os produtos
e serviços são social e ambientalmente responsáveis, o
que gera mudanças para que os requisitos éticos sejam
cada vez melhor satisfeitos. Obviamente, estes projetos de
aquisições institucionais responsáveis devem ser concebidos
e executados a partir dos cursos profissionais relacionados
da própria IES, maximizando o processo, tratando-o não
só como uma mudança de gestão, mas também como
uma oportunidade de ensino e pesquisa. Desta forma,
as Faculdades de Economia, Ciências Empresariais e
Engenharia Agrícola, através de incubadoras e projetos de
inovação empresarial, concretizam o mercado de compras
responsáveis da própria IES, gerando também teses e
publicações, tecendo vínculos com atores externos: os
processos de formação, cognição e participação mudam
quando o processo de gestão muda.
Pelo contrário, se essas exigências éticas passam
despercebidas no processo de gestão, a lógica rotineira
da área ganha com sua visão tendenciosa, e ninguém
sente que há algo a mudar no que já fazemos. Tomando
o exemplo das compras, a administração central aplica o
protocolo de seleção de fornecedores com critérios de
qualidade/preço, e não há mais preocupação: de onde
vem o produto comprado, qual é a sua cadeia de valor, os
riscos de exploração do trabalho e desrespeito às normas
da OIT, trabalho infantil ou danos ambientais...? Tudo isso
não é visualizado por causa da “inteligência cega” (Morin,
1998) da administração monodisciplinar tradicional. Assim,
como não falta nada, como tudo está bem, não há razão
para mudar.
Mais uma vez, é preciso sublinhar que a tradicional
abordagem “em silo”, dividida por áreas organicamente
autónomas, com a lógica estanque de cada líder de
área, conduz necessariamente a frear a dinâmica de
mudança. Isto leva então a inconsistências na prática
(uns empurram para um lado enquanto outros empurram
para o lado oposto), cada um refugiando-se na sua lógica
monodisciplinar especializada que é cega aos impactos
da instituição como um todo: