Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne

More documents

Recommendations

Info

Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne Figur 11. Sammenhæng mellem produktivitet og andelen af forfaldne fakturaer Årsværksratio 140 120 100 80 60 40 20 0 R² = 0,1773 0,0% 0,4% 0,8% 1,2% 1,6% Andel forfaldne fakturaer pr. 1. oktober 2009 Kilde: Deloittes dataindsamling, 2009 og FLD-data, 2008. 2.4 Gevinster og udfordringer ved organiseringsform Undersøgelsen har vist, at den overvejende decentraliserede organiseringsform på regnskabs- og bogføringsområdet har en række fordele i forhold til at skabe styringsmæssig sammenhæng, incitamenter og lokal indsigt for den lokale leder. Den decentraliserede organiseringsform indebærer dog samtidig en række udfordringer i form af sårbarhed og utilstrækkelige kompetencer samt risiko for uensartet opgavevaretagelse, lavere kvalitet og forskydning af fokus væk fra kerneopgaver. Undersøgelsen har vist, at kommunerne generelt har decentraliseret en betydelig del af opgavevaretagelsen på regnskabs- og bogføringsområdet og derfor har valgt en organiseringsform, der tilnærmer sig arketypen »lokal opgavevaretagelse«. Enkelte kommuner har dog valgt at oprette »lokale fællesskaber« typisk på daginstitutions- og ældreområdet. Flere kommuner peger på, at den væsentlige decentralisering af opgavevaretagelsen på regnskabs- og bogføringsområdet til institutioner, kan medvirke til at skabe en tættere sammenhæng mellem institutionslederens økonomiske styringsansvar og den konkrete løsning af regnskabs- og bogføringsopgaver. Organiseringsformen har desuden den fordel, at institutionen har et incitament til at sikre en effektiv opgaveløsning og derudover har en lokal indsigt og viden, som på nogle punkter kan gøre opgaveløsningen lettere. Undersøgelsen viser dog samtidig, at organiseringsformen indebærer følgende udfordringer i forhold til at sikre – og over tid at opretholde – en effektiv opgavevaretagelse: 32
Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne Sårbarhed. En decentralisering af en væsentlig del af regnskabs- og bogføringsopgaverne til institutionerne indebærer, at opgaverne typisk vil skulle løses af den daglige leder og/eller af en sekretær el.lign. Dette indebærer en betydelig sårbarhed i forbindelse med bl.a. sygdom, jobskifte o.l., da opgaveløsningen er koncentreret på få personer. Utilstrækkelige kompetencer. Den daglige leder på institutionerne har typisk en ikke-administrativ uddannelse som f.eks. pædagog, lærer eller sygeplejerske mv. Lederen er således som udgangspunkt ikke uddannet til at varetage regnskabs- og bogføringsopgaver og vil i takt med at flere administrative opgaver overlades til institutioner kunne opleve at have utilstrækkelige kompetencer til at løse opgaverne effektivt og med en passende kvalitet. Risiko for uensartet opgavevaretagelse. Når løsningen af en stor del af regnskabs- og bogføringsopgaverne decentraliseres til institutionerne indebærer det en risiko for, at der udvikler sig en forskellig lokal praksis for opgaveløsningen, og at denne således bliver uensartet på tværs af institutioner. Dette kan bl.a. resultere i, at konteringer, afstemninger mv. bliver forskellige på tværs institutioner, og at kommunen dermed samlet får vanskeligere ved at gennemføre en effektiv økonomistyring. Risiko for lav kvalitet. Som følge af at de lokale ledere typisk ikke er uddannet til at varetage regnskabs- og bogføringsopgaver, og institutionerne generelt er sårbare overfor sygdom, jobskifte o.l. er der i en decentral organiseringsform risiko for, at der laves flere fejl, og at kvaliteten af opgavevaretagelsen således bliver (for) lav. Forskydning af fokus væk fra kerneopgaver. I det omfang de enkelte institutioner får ansvaret for at løse en lang række regnskabs- og bogføringsopgaver kan det give anledning til, at de daglige ledere anvender uforholdsmæssig meget tid på varetagelsen heraf i stedet for at anvende deres tid på ledelse i tilknytning til de borgernære kerneopgaver, dvs. børnepasning, undervisning, ældrepleje mv. Organiseringsformen »lokale fællesskaber« kan imødegå en række af disse udfordringer ved især at mindske sårbarheden og sikre, at den enkelte institutionsleder kan fokusere sin tid på ledelse i tilknytning til kerneopgaverne. Også i forhold til denne organiseringsform kan det imidlertid fortsat være en udfordring at opbygge et tilstrækkeligt kompetenceniveau og minimere risikoen for en lav kvalitet og en uensartet opgaveløsning på tværs. De identificerede udfordringer kan dog adresseres på forskellig vis, og der vil i det følgende afsnit blive skitseret en række indsatsområder, som undersøgelsen har vist, kan bidrage til at effektivisere opgavevaretagelsen på regnskabs- og bogføringsområdet. 33
Page 1 and 2: Analyse af regnskab, bogføring og
Page 5 and 6: Ledelsesresumé Baggrund og formål
Page 15 and 16: 1. Indledning 1.1 Baggrund og form
Page 17 and 18: Opgavesnit Opgaveløsning Ressourc
Page 19 and 20: Administrationsgrad Lav Høj Analys
Page 23 and 24: 2. Regnskab og bogføring Analyse a
Page 25 and 26: Figur 5. Ressourceforbrug fordelt p
Page 31: Analyse af regnskab, bogføring og
Page 35 and 36: Rammer for opgavevaretagelsen • B
Page 61 and 62: 3. Løn Analyse af regnskab, bogfø
Page 65 and 66: Figur 15. Produktivitetsforskelle p
Page 83 and 84:
Analyse af regnskab, bogføring og
Page 85 and 86:
Gevinster ved outsourcing Analyse a
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
3.7 Sammenfatning Analyse af regnsk
Page 91 and 92:
4. Potentialer og realiserbarhed An
Page 93 and 94:
Figur 21. Effektiviseringspotential
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Tabel 7. Usikkerheder og følsomhed
Page 99 and 100:
Tabel 8. Effektiviseringspotentiale
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Bilag A. A.1 Opgavekatalog Regnskab
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
A.2 Metode Analyse af regnskab, bog
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125:
show all

Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?