Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne

More documents

Recommendations

Info

Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne ansætte en dedikeret administrativ medarbejder i form af en sekretær el.lign. I en række kommuner, hvor daginstitutionerne har fået ansvaret for at løse en væsentlig række regnskabs- og bogføringsopgaver, er der således også eksempler på, at en række institutioner har valgt at gå sammen om at dele en administrativ medarbejder, der løser opgaverne for dem. Det gælder f.eks. i Nyborg Kommune, jf. boks. Fælles bogholder i Nyborg Kommune I Nyborg Kommune har 7 daginstitutioner valgt at gå sammen om at dele en fælles administrativ ressource i form af en bogholder, som varetager regnskabs- og bogføringsopgaverne for institutionerne, herunder leverandørbetalinger mv. De 7 daginstitutioner deles om udgiften til den fælles bogholder, som tager rundt på de enkelte daginstitutioner for at løse opgaverne. Bogholderen har således ikke noget eget kontor, men sidder fysisk på de enkelte institutioner og løser opgaverne. Daginstitutionslederne er meget tilfredse med ordningen, som giver dem bedre mulighed for at fokusere på løsningen af deres kerneopgaver. Enkelte kommuner har i lyset af de udfordringer, der knytter sig til at decentralisere opgaveløsningen til de enkelte institutioner, valgt fra centralt hold at oprette lokale administrative fællesskaber med henblik på bl.a. at minimere sårbarheden samt effektivisere opgavevaretagelsen. De lokale fællesskaber er oprettet som et generelt organisatorisk og ledelsesmæssigt tiltag på daginstitutionsområdet og ældreområdet i følgende kommuner i stikprøven: Daginstitutionsområdet: Odense Kommune og Århus Kommune. Ældreområdet: Greve Kommune, Herning Kommune og Odense Kommune. I Odense Kommune er erfaringerne med lokale fællesskaber på daginstitutionsområdet generelt gode, jf. boks. 42
Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne Lokale fællesskaber på daginstitutionsområdet i Odense Kommune Odense Kommune etablerede som led i en ny ledelsesreform 29 lokale administrative centre pr. 1. januar 2006, som hver betjener ca. 5 børnehuse (= daginstitutioner). Hvert center har ansat en administrativ leder, som typisk deler en sekretær med et andet administrativt center. Centrene løser regnskabs- og bogføringsopgaver for børnehusene og er desuden ansvarlige for at gennemføre økonomistyring, budgetopfølgning mv. Den administrative leder foretager som et led i opgavevaretagelsen ugentlige besøg i hvert børnehus. Odense Kommune peger på, at etableringen af lokale fællesskaber på daginstitutionsområdet har medvirket til at skabe en bedre ledelse på området, idet den valgte struktur bl.a. giver den administrative leder bedre tid til at tænke strategisk, mens den daglige leder i børnehusene har fået bedre tid til faglig ledelse og udvikling. Herudover vurderes organiseringsformen at have medvirket til at øge kvalitetsniveauet og produktiviteten på området som følge af den større opgavevolumen. Kommunen vurderer dog, at organiseringsformen fortsat indebærer en vis sårbarhed. På ældreområdet har Odense Kommune valgt at etablere ét administrativt fællesskab, der varetager regnskabs- og bogføringsopgaver for samtlige ældrecentre, jf. boks. Administrativt fællesskab på ældreområdet i Odense Kommune Odense Kommune oprettede i 2006 Odense Kommunale Ældrepleje (OKÆ), som varetager regnskabs- og bogføringsopgaverne for samtlige kommunens 23 ældre- og plejecentre. OKÆ var til at starte med opdelt i funktionsområder, men har siden 1. januar 2008 udgjort ét samlet administrativt center på ældreområdet. Ældre- og plejecentrene varetager fortsat vagtplanlægning mv., men samtlige regnskabs- og bogføringsopgaver, herunder leverandørbetalinger mv., varetages af OKÆ. Odense Kommune peger på, at etableringen af OKÆ har skabt en mere ensartet opgavevaretagelse, bedre muligheder for standardisering og forbedrede muligheder for faglig sparring mv. blandt medarbejderne. I Herning Kommune er der på ældreområdet valgt en anden organisatorisk løsning end i Odense Kommune, idet de administrative fællesskaber er forankret lokalt i tilknytning til en afgrænset række ældrecentre, jf. boks. 43
Page 1 and 2: Analyse af regnskab, bogføring og
Page 5 and 6: Ledelsesresumé Baggrund og formål
Page 15 and 16: 1. Indledning 1.1 Baggrund og form
Page 17 and 18: Opgavesnit Opgaveløsning Ressourc
Page 19 and 20: Administrationsgrad Lav Høj Analys
Page 23 and 24: 2. Regnskab og bogføring Analyse a
Page 25 and 26: Figur 5. Ressourceforbrug fordelt p
Page 35 and 36: Rammer for opgavevaretagelsen • B
Page 41: Analyse af regnskab, bogføring og
Page 61 and 62: 3. Løn Analyse af regnskab, bogfø
Page 65 and 66: Figur 15. Produktivitetsforskelle p
Page 85 and 86: Gevinster ved outsourcing Analyse a
Page 89 and 90: 3.7 Sammenfatning Analyse af regnsk
Page 91 and 92: 4. Potentialer og realiserbarhed An
Page 93 and 94:
Figur 21. Effektiviseringspotential
Page 95 and 96:
Analyse af regnskab, bogføring og
Page 97 and 98:
Tabel 7. Usikkerheder og følsomhed
Page 99 and 100:
Tabel 8. Effektiviseringspotentiale
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Bilag A. A.1 Opgavekatalog Regnskab
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
A.2 Metode Analyse af regnskab, bog
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125:
show all

Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?