Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne

More documents

Recommendations

Info

Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne Lønoutsourcing i Odense Kommune Odense Kommune valgte at outsource løsningen af sine lønopgaver til Visma Services Odense A/S (herefter blot benævnt Visma) pr. 1. janaur 2006. Visma blev etableret som led i outsourcingen af lønopgaverne, og Odense Kommune ejer 49 pct. af aktiekapitalen i selskabet og er repræsenteret i selskabets bestyrelse. Den øvrige aktiekapital ejes af Visma Serivices Danmark A/S. Odense Kommunes beslutning om at outsource lønopgaverne til en ekstern leverandør var begundet i et ønske om at opnå større effektivitet på området gennem en øget opgavevolumen og et større fokus på forretningsmæssig drift. Baggrunden for, at opgaverne blev overdraget til et offentlig-privat selskab, hvor Odense Kommune indgår som ejer, var bl.a., at det ville medvirke til at fastholde arbejdspladser i kommunen. Visma blev således lokaliseret i Odense Kommune. Odense Kommune havde forud for outsourcingen fokuseret på at konsolidere og optimere deres opgavevaretagelse på lønområdet. Den centrale lønenhed i kommunen havde således i en årrække forinden været kontraktstyret, og der var opstillet en række kvalitets- og servicemål for lønenhedens opgaveløsning. Odense Kommune peger derfor også på, at den centrale lønenhed var veldrevet og effektiv, inden outsourcingen blev gennemført. Selve outsourcingen skete ved, at medarbejderne i kommunens centrale lønenhed blev flyttet til Visma. For at sikre sikker drift fortsatte medarbejderne til en start med at varetage de opgaver, som de i forvejen løste. Først senere blev der således fokuseret på at optimere arbejdsgange Odense Kommune peger på, at outsourcingen har medført en besparelse for kommunen på centralt niveau, og at lønopgaverne i dag – efter en overgangsfase – er tilrettelagt professionelt og generelt løses med en høj kvalitet. Odense Kommune oplevede imidlertid, at der i en periode efter outsourcingen skete kvalitetsforringelser, og at institutionerne skulle vende sig til et mere klart defineret og afgrænset serviceniveau. Der er nedsat en styregruppe med deltagelse af Visma og Odense Kommune, som mødes to gange årligt og træffer de overordnede beslutninger. Herudover er nedsat en koordinationsgruppe, som mødes ca. hver anden måned og afklarer mere driftsmæssige spørgsmål. Endvidere har kommunen en controllerfunktion / lønteam der varetager den faglige opfølgning, koordinering, bestilling m.v. i forhold til de kontraktmæssigt aftalte leverancer og andre aftaler. Odense Kommune peger på, at outsourcingen til et offentlig-privat selskab ikke adskiller sig væsentligt fra en »almindelig« outsourcing, da Visma har fuld ledelsesret i forhold til tilrettelæggelsen af den daglige drift. 88
3.7 Sammenfatning Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne De 14 kommuner anvender i alt knap 600 årsværk til at løse de lønopgaver, som er omfattet af analysen. Dette svarer til knap 3.000 årsværk på landsplan. De 14 kommuner har valgt at centralisere hovedparten af opgaverne på lønområdet, og de decentrale enheder har som udgangspunkt alene ansvaret for at foretage en indberetning af variable ydelser og fravær. Kommunerne har således på lønområdet generelt valgt en organiseringsform, der tilnærmer sig arketypen »fælles servicecenter«. Dog har to kommuner valgt at »outsource« lønopgaverne til en ekstern leverandør. Den overvejende centralisering og samling af lønopgaverne skaber forudsætninger for øget effektivisering, bedre opgavevaretagelse og fokus på kvalitet og udvikling. Undersøgelsen har derudover vist, at kommunerne på lønområdet står over for en række udfordringer i form af risiko for dobbeltarbejde, uhensigtsmæssige systemer og utilstrækkelig viden om lokale forhold. Herudover vurderes kommunerne på sigt at stå over for en rekrutteringsudfordring på lønområdet. Der eksisterer væsentlige forskelle i de 14 kommuners produktivitet på lønområdet. Produktivitetsforskellene kan ikke umiddelbart forklares ud fra én overordnet faktor, som f.eks. størrelse, hvilket bl.a. vurderes at hænge sammen med, at en række af de større kommuner ikke i dag i tilstrækkelig grad har optimeret og standardiseret deres processer mv., hvilket er en forudsætning for at høste potentielle stordriftsfordele. Der kan herudover ikke konstateres nogen umiddelbar sammenhæng mellem kommunernes produktivitet og deres kvalitetsniveau på området. Derimod tenderer sammenlægningskommuner – også på lønområdet – mod at være mere produktive end ikke-sammenlægningskommuner. Dette vurderes ligeledes at hænge sammen med, at sammenlægningskommuner i højere grad end ikke-sammenlægningskommunerne har haft en anledning til at optimere og gennemtænke deres organisering og arbejdsgange på området. Det er Deloittes samlede vurdering, at en højere produktivitet på lønområdet med en centraliseret organiseringsform især kan opnås, hvis kommunerne udvikler opgavevaretagelsen ved at skabe de rette rammer herfor gennem en fokusering på følgende indsatsområder: Enkle systemer, der understøtter en let og effektiv indberetning af variable ydelser og fravær fra institutionerne til det centrale lønkontor og dermed desuden medvirker til at reducere risikoen for fejl. Klare roller, ansvar og opgavesnit, der understøtter en målrettet opgavevaretagelse og minimerer dobbeltarbejde mv. 89
Page 1 and 2:
Analyse af regnskab, bogføring og
Page 3 and 4:
Page 5 and 6:
Ledelsesresumé Baggrund og formål
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
1. Indledning 1.1 Baggrund og form
Page 17 and 18:
Opgavesnit Opgaveløsning Ressourc
Page 19 and 20:
Administrationsgrad Lav Høj Analys
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
2. Regnskab og bogføring Analyse a
Page 25 and 26:
Figur 5. Ressourceforbrug fordelt p
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Rammer for opgavevaretagelsen • B
Page 37 and 38: Analyse af regnskab, bogføring og
Page 61 and 62: 3. Løn Analyse af regnskab, bogfø
Page 65 and 66: Figur 15. Produktivitetsforskelle p
Page 85 and 86: Gevinster ved outsourcing Analyse a
Page 87: Analyse af regnskab, bogføring og
Page 91 and 92: 4. Potentialer og realiserbarhed An
Page 93 and 94: Figur 21. Effektiviseringspotential
Page 97 and 98: Tabel 7. Usikkerheder og følsomhed
Page 99 and 100: Tabel 8. Effektiviseringspotentiale
Page 103 and 104: Bilag A. A.1 Opgavekatalog Regnskab
Page 107 and 108: A.2 Metode Analyse af regnskab, bog
Page 125: Analyse af regnskab, bogføring og
show all

Analyse af regnskab, bogføring og løn i kommunerne

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?