The Brookings Institution Transparency & Accountability Project

Recuadro 6.1 La esencia de la reforma del Estado en Nueva Zelanda: incentivos con
autonomía
Para muchos expertos en reformas de los sectores públicos la experiencia neozelandesa es un
paradigma. Lo esencial de dicha reforma fue la aplicación de un enfoque sistémico que privilegió la
incorporación de incentivos para lograr una mejor gestión de todo el Estado. Un elemento clave fue
utilizar el enfoque de principal-agente que permite identificar con claridad que incentivos hacen
falta establecer para lograr el objetivo deseado (Ver acápite 1.b en este capitulo). La reforma tuvo
éxito pues definió y diferenció con claridad resultados e insumos, así como indicadores de gestión
que permitieran un monitoreo fácil y expeditivo de los gestores estatales. Finalmente se les dejó a
los directivos –como en cualquier empresa privada- suficiente holgura administrativa para poder
cumplir las metas trazadas manejando a su mejor criterio todos los recursos a su disposición.
Aunque todo esto podría parecer obvio lo cierto es que se partió de un aparato estatal que tenía
muchos de los defectos usuales: ineficaz, excesivo, lento, etc. Pero era un aparato estatal con
potencial. No existían problemas de corrupción o nepotismo que debiliten el servicio civil.
Asimismo, este grupo humano no tenía –como es visible en otros países- un sesgo político que
enturbiara el proceso de reforma y sus capacidades eran mayores en comparación con sus pares en
los países en desarrollo.
Lo que existía era una falta de alineación de los incentivos personales con los objetivos estatales. En
ese sentido el esfuerzo de hacer empresarial el manejo del aparato estatal fue total. No sólo se trata
de tener gerentes como en el sector privado sino que estos sean electos con concursos públicos, que
tengan pleno manejo de todos sus insumos para poder ser evaluados por sus resultados. A estos
gerentes se les contrata por un plazo fijo pero se les da amplia libertad de acción, previamente se
tenía a directivos a perpetuidad pero con muy poca libertad de actuar.
Estos gerentes tienen un panorama más claro para actuar pues firman un acuerdo de desempeño y
un acuerdo de compra. El primero permite evaluar su capacidad en la consecución de los objetivos.
El segundo permite señalar con claridad que es lo que se puede ofrecer con los recursos disponibles.
Como toda reforma, esta no deja de tener puntos complejos pero en el balance claramente se nota
una amplia mejoría en la gestión del Estado. Uno de esos temas es por ejemplo que ante la mayor
autonomía de cada gerente estatal se pierda una visión de conjunto que podría dar una imagen de
desorden y falta de claridad o liderazgo. Igualmente, la mayor rotación del staff gerencial podría
generar una percepción de desorden. Ambas cosas requieren que otras instancias del gobierno
jueguen un rol articulador y construyan una visión común de consenso que les permita trabajar a
todos con independencia pero en una misma dirección.
En síntesis. lo concreto es que se debe apoyar la posibilidad de balancear el otorgamiento
de autonomía con la responsabilidad de obtener resultados. La hipótesis inmediata que
surge es que este tipo de establecimientos (CLAS y F&A) tendrían mayor probabilidad de
alcanzar los resultados en un esquema como el planteado en el PpR. Lo anterior parte de
la premisa de que la Reforma del Estado requiere “mover varios controles” (control knobs)
simultáneamente, es decir mover los botones de incentivos financieros, al mismo tiempo
que revisar el proceso y autonomía en la toma de decisiones, la devolución de autoridad a
los gobiernos subnacionales, y los aspectos técnicos y políticos que mantienen los sistemas
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