MEDITERRANEAN ACTION PLAN

Annexe 2
Etudes de cas
Case studies
la fois à l’environnement et aux populations locales mais aussi au
développement de la filière touristique elle-même.
− Là encore, l’identification des problèmes, une forme de prise de
conscience collective, la définition de règles du jeu contraignantes et une
allocation des ressources adéquates sont nécessaires pour préserver un
contexte favorable au développement.
• L’identification des conditions qui permettent à l’économie touristique de
contribuer, dans un territoire donné, à un développement durable.
Ce dernier thème ne se limite pas aux deux premiers et les dépasse en partie
car leur réalisation ne garantie en rien la mise en œuvre d’un développement
durable.
Seule une réflexion approfondie sur les conditions du pilotage du
développement (au sens de maî trise des initiatives engagées mais aussi de
production des conditions d’émergence d’un développement durable) permet de
répondre, au moins partiellement, aux défis sous-tendus par ce troisième enjeu.
Le développement durable va au-delà de la nécessaire prise en compte des
enjeux liés à l’environnement. Il pose très concrètement le problème des
conditions de production du développement ayant comme levier le tourisme.
La gestion environnementale ne peut tenir compte de politique touristique
durable. Il s’agit certes d’une démarche incontournable pour préserver certaines
ressources indispensables au tourisme et rationaliser l’activité des
professionnels, mais elle ne peut prétendre à elle seule définir les conditions
d’émergence d’un développement durable. L’intégration de l’environnement
dans la gestion des équipements touristiques ne constitue qu’une des conditions
du développement durable. D’autres conditions restent à mettre en œuvre pour
garantir l’identification de facteurs générateurs de développement.
A cet égard, l’un des enseignements majeurs des études de cas est de
démontrer que l’économie touristique (quel que soit le contexte : favorable ou
défavorable) est un secteur dont le développement est extrêmement difficile à
maî triser (à piloter). La majorité des actions engagées semblent toujours plus ou
moins échapper à leurs initiateurs. Et il semble même que cette tendance soit très
directement liée aux conditions de production et de gestion du tourisme au niveau
territorial.
Une destination ne constitue jamais en effet une organisation intégrée, mais le
regroupement d’acteurs et de professionnels hétérogènes, aux stratégies
hétéroclites, à la fois autonomes et interdépendants les uns des autres.
Dans un tel contexte, la prise de décision, la conduite de projets, le choix
d’orientations directives sont difficiles à mettre en œuvre et toujours la résultante
de compromis renouvelés entre des intérêts divergents. La petite « tyrannie » des
décisions individuelles peut en permanence amener un acteur à privilégier ses
intérêts au détriment de ses partenaires, malgré une dégradation globale de la
situation.
Dans de telles conditions, une stratégie de destination performante est
nécessairement multidimensionnelle, parce que ses objectifs sont toujours
multiples. Il faut les poursuivre simultanément, c’est-à-dire accepter de procéder à
des compromis pour les rendre compatibles entre eux.
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Plan Bleu