A più voci - Magellano

si di aggiustamento per correre ai ripari, talvolta finiscono semplicemente
per chiudere ogni via d’uscita.
L’intervento della giustizia amministrativa rappresenta un sostituto
del tutto improprio all’incapacità dell’amministrazione di prendere
in considerazione certi interessi e di intavolare un contraddittorio con
essi. Questa forma di supplenza dell’autorità giudiziaria in un ambito
– la gestione e la risoluzione dei conflitti – che dovrebbe essere proprio
dell’amministrazione, ha conseguenze paralizzanti per quest’ultima.
Non la induce a una maggiore apertura o una più accurata ricerca
del consenso, ma la spinge piuttosto alla ricerca della perfezione
giuridica, nella speranza (spesso vana) di confezionare provvedimenti
che siano legalmente inattaccabili.
Il ricorso al giudice dovrebbe essere quindi considerato come una
possibilità estrema, un’ultima spiaggia, da esperire quando gli altri
strumenti di trasformazione dei conflitti siano risultati del tutto inefficaci.
Negli Stati Uniti, dove l’intervento dei giudici è molto più frequente
e penetrante che da noi, per esempio nei conflitti ambientali,
nelle richieste di risarcimento dei danni, si è sviluppata negli ultimi
30 anni la ricerca di strumenti alternativi che passano sotto il nome
di Alternative Dispute Resolution, ossia risoluzione delle dispute alternativa
(rispetto al ricorso al giudice). Questi strumenti si fondano sul
confronto diretto tra le parti, spesso con l’assistenza di un mediatore.
L’idea di fondo è che sia preferibile che le parti trovino da sole un
accomodamento o una soluzione, piuttosto che affidarsi alla decisione
legale di un’autorità terza. E infatti il compito del giudice è stabilire
chi ha torto e chi ha ragione in base alla legge, mentre nei conflitti,
come abbiamo già visto, sarebbe utile partire dalla premessa opposta
secondo cui tutti hanno ragione (tutti hanno le loro buone ragioni).
Portare le parti attorno a un tavolo
Il primo passo in questa direzione consiste nel convincere le parti in
conflitto a confrontarsi direttamente tra di loro. Non è un passo facile.
Spesso gli attori non hanno nessuna voglia di dialogare tra di loro
perché hanno ogni sorta di sospetti e di prevenzioni. Ed hanno per
giunta ottime ragioni per dubitare degli altri. Prima di aprire il tavolo
negoziale, è quindi necessario cercare di capire la natura del conflitto
e individuare le persone che potrebbero sostenere il confronto. Per
fare questo possiamo servirci delle tecniche di indagine-ascolto che
abbiamo visto nel capitolo 5. Alcuni autori suggeriscono di intervistare
i principali soggetti interessati al conflitto e poi di sottoporgli un
breve resoconto scritto che descrive i termini della contesa, chiedendo
loro di esprimersi sul testo o eventualmente di proporre correzioni 1 . È
importante che si possa partire da una visione condivisa su come
stanno le cose.
Nel corso dell’indagine-ascolto si può scoprire che i termini della
contesa sono più sfumati e complicati rispetto a come si erano pre-
1. L. Susskind, S.
McKearnan, J. Thomas-
Larmer, (a cura di), The
Consensus Building
Handbook. A
Comprehensive Guide to
Reaching Agreeement,
Thousand Oakes-London,
Sage, 1999.
COME. APPROCCI E TECNICHE PER LA GESTIONE DEI CONFLITTI 101