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Scheda 4 Un caso di trasformazione di un conflitto
COMUNE DI MILANO: IL TAVOLO DEL COMMERCIO
INTERVISTA A ALESSANDRA DE CUGIS, COMUNE DI MILANO
Partiamo dalla descrizione del caso e del problema…
L’intervento è nato sulla scia dell’esperienza di “Milano Aperta d’Agosto” nel 1996, in attuazione del Piano orari
appena approvato in Consiglio Comunale. Si è deciso di sviluppare un altro ambito di azione, il tema degli orari
di apertura e di chiusura del sistema commerciale della città. Le implicazioni conflittuali fra gli operatori, i consumatori,
l’ente locale sono di natura molteplice e spesso riferite a questioni di natura più generale; parlando di
orari del commercio ho infatti in mente una metafora: siamo di fronte ad un iceberg, sulla punta visibile che
emerge dal mare hanno grande visibilità i temi relativi agli orari di apertura dei negozi; in realtà, sotto il pelo dell’acqua
si celano le questioni latenti, di tipo strategico, in particolare i diversi interessi in gioco tra piccola e grande
distribuzione, il mutamento socioeconomico del Paese, diverse percezioni del ruolo del commercio nella città.
Questioni che se non vengono rese esplicite nel confronto e esplorate nelle loro molteplici implicazioni economiche
e sociali per la città, agiscono come potenti fattori di disturbo e trasferiscono la conflittualità latente su qualsiasi
tema di dibattito, anche tangenziale, come è quello sugli orari di apertura e di chiusura degli esercizi commerciali.
Il Tavolo del Commercio, ha proseguito i suoi lavori fino al novembre del 1998.
Da chi era costituito il Tavolo?
Alla costituzione del Tavolo Progettuale del Commercio si è arrivati coinvolgendo un insieme ampio di attori:
oltre al Comune di Milano, le associazioni del commercio comprendenti tutte le articolazioni, dalla grande distribuzione
agli ambulanti, le associazioni dei consumatori, le rappresentanze sindacali dei lavoratori del commercio,
la Camera di Commercio; hanno partecipato anche il Politecnico ed esperti di settore con proprie relazioni tematiche.
Se questa varianza nelle presenze poteva configurarsi come un elemento di disturbo ai lavori del Tavolo, in
realtà, proprio attraverso i contributi più eterogenei è stato possibile individuare via via una modalità di lavoro
efficace e condivisa da un gruppo di soggetti che è andato sempre più consolidandosi. L’intero processo è stato
gestito con l’ausilio anche di una consulente, esperta in gestione dei conflitti.
Quindi avete pensato ad un tavolo, quali ostacoli avete incontrato?
La fase di problem setting si è rivelata assai laboriosa, in quanto, a causa dei diversi livelli in cui si compone il problema,
spesso ci si trovava in contesti paradossali in quanto i riferimenti impliciti dei discorsi erano spesso relativi
ad aspetti diversi della questione e dunque non era possibile trovare un percorso accettabile per tutti per definire
un’agenda dei lavori.
È molto frequente trovarsi a dover gestire situazioni con alti conflitti, voi che strada avete tentato?
La strategia che è maturata nel processo è stata quella che spesso viene definita di ridisegno del terreno di confronto,
maturata nel processo man mano che questo si è sviluppato.
Come è stato possibile, in un caso dove il dibattito è molto acceso e difficilmente gestibile,
ridefinire il terreno di confronto?
Ci siamo resi conto, che non era possibile risolvere il conflitto sugli orari continuando a lavorare, o meglio a
discutere, in gruppo. Abbiamo deciso allora di mettere a fuoco quali fossero le questioni sottese: i bisogni, gli interessi,
le idee guida, le concezioni della relazione del commercio con la città, i punti di vista sulle regole o la deregulation,
le prospettive dei componenti del tavolo. Questi aspetti sono stati indagati attraverso la conduzione di
COME. APPROCCI E TECNICHE PER LA GESTIONE DEI CONFLITTI 111