organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato
Quest’obiettivo fu raggiunto grazie alla sola risorsa abbondante alla Toyota: la perizia e la
dedizione delle maestranze. La pratica degli allestimenti veloci 21 provocò ripercussioni a catena
sull’intera organizzazione produttiva. Per prima cosa si superò la tradizionale distinzione tra gli
operai addetti all’allestimento dei macchinari e gli operai addetti alla produzione, anche questi
ultimi dovevano imparare ad allestire le macchine e in questo intento furono aiutati sia
dall’impegno degli interessati sia dalla pochezza teologica e semplicità dei macchinari stessi.
Gli allestimenti veloci risultarono congruenti anche con un altro grande vincolo della Toyota,
quello di disporre di pochissimo spazio per i magazzini. Il frequente cambio di produzione faceva
venir meno il bisogno di accumulare grandi riserve di materiale da lavorare, ma imponeva di
allestire un sistema di trasporti così perfetto da garantire consegne limitate di materiale “giusto in
tempo” per essere lavorato.
Si ottennero così decisivi vantaggi. Il primo era che la produzioni di lotti piccoli e
diversificati permetteva alla Toyota di rispondere alle variazioni di mercato e alle richieste
personalizzate dei clienti con un tempismo e una flessibilità ignote alle fabbriche di grande serie.
Il secondo vantaggio provenne dalla scoperta che la produzione a piccoli lotti permetteva un
controllo della qualità estremamente più efficace di quello ottenuto nella produzione di massa. Si
constatò in particolare la convenienza di fermare il flusso produttivo per eliminare
immediatamente i difetti scoperti, piuttosto che lasciar scorrere il flusso per intervenire sui difetti
a fine linea, come prescriveva il modello fordista.
Il modello di produzione che venne fuori era totalmente alternativo a quello fordista. Tra gli
anni ‘50 e ‘70 ottenne successi così grandi da diventare una delle più importanti e innovative
imprese automobilistiche del mondo.
2.2 – La Differenza tra i due Modelli
Il modello fordista è centrato sull’identificazione forte tra sviluppo e crescita quantitativa.
La sua filosofia produttiva si rifà al modello industriale che “ragiona” in termini di
illimitatezza del mercato, di infinita espandibilità della domanda, e che cerca di ottenere le
diminuzioni dei costi attraverso la crescita esponenziale della quantità dei prodotti (ripartizione
21 Ohno riuscì a ridurre da 8 ore a 3 minuti il tempo di sostituzione degli utensili, grazie ad un espediente tecnicoorganizzativo:
fece predisporre su piattaforme mobili il nuovo stampo, già perfettamente calibrato e impostato per
divenire operativo, in modo che, quando si trattava di sostituirlo, bastasse spingere fuori dalla propria sede il vecchio
e farvi scivolare il nuovo.
L’operazione poteva essere così svolta da lavoratori generici anziché da squadre di specialisti, come nel vecchio
metodo; si potevano alternare nella stessa giornata diversi tipi di lavorazioni e grazie al limitato numero di pezzi
prodotti per ogni articolo si poteva esercitare una più attenta e diretta sorveglianza sulla qualità del prodotto da parte
dello stesso addetto alla macchina.
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- N. 4/2005