organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

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M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato Figura 13 - Schema di cultura aziendale di Denison e Mishra Necessità dell’ambiente Flessibilità Stabilità Focus strategico Esterno Cultura adattiva/imprenditoriale Cultura della missione Interno Cultura di clan Cultura burocratica Credo che ogni azienda abbia una specifica cultura e tuttavia è possibile cercare gneralizzando di classificarle a seconda degli aspetti (o di alcuni di essi) che la compongono. Rifacendomi ad uno schema, riportato in Figura 13, di Denison e Mishra 56 ad esempio è possibile in base alla corretta combinazione tra cultura, strategia, struttura e ambiente individuare quattro diverse tipologie di cultura. La cultura adattiva /imprenditoriale è caratterizzata da un focus strategico sull’ambiente esterno che si traduce in flessibilità e cambiamento allo scopo di soddisfare le necessità dei clienti esterni. Questa cultura incoraggia norme e opinioni utili a supportare la capacità dell’organizzazione di rilevare, interpretare e tradurre i segnali provenienti dall’ambiente in nuove risposte di comportamento. Queste aziende tuttavia, non si limitano a reagire velocemente ai cambiamenti ma li creano attivamente. Innovazione, creatività, assunzione dei rischi sono aspetti valutati positivamente e ricompensati. La cultura della missione è caratterizzata da un’enfasi su una visione chiara dello scopo di unaorganizzazione e sul raggiungimento di obiettivi, quali la crescita del fatturato, la redditività la quota di mercato che aiutano a raggiungere tale scopo. I singoli dipendenti possono esere responsabili di un determinato livello di prestazioni e l’organizzazione promette in cambio specifiche ricompense. 102 © 2003 www.ea2000.it - - N. 4/2005
M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato I manager influenzano il compotamento immaginando e comunicando uno stato futuro desiderato per l’organizzazione, dal momento che l’ambiente è stabile essi possono tradurre la visione in obiettivi misurabili e valutare le prestazioni dei dipendenti nel tentere di raggiungerli. La cultura di clan si concentra prevalentemente sul coinvolgimento e sulla partecipazione dei menbri dell’organizzazione ed è caratterizzata da un ambiente esterno nel quale le aspettative cambiano rapidamente. Essa più di ogni altra si concentra sulla necessità dei dipendenti come via per conseguire alte prestazioni. Il coinvolgimento e la partecipazione creano un senso di responsabilità e di apartenenza e, quindi, un maggior impegno nei confronti delle organizzazioni. La cultura burocratica ha un focus interno e un orientamento coerente con un ambiente stabile. La spinta è verso un approccio metodico delle attività di business: simboli, eroi, cerimonie. Facilitano la cooperazione, la tradizione e l’osservanza di politiche e prassi consolidate come modo per raggiungere gli obiettivi. Il coinvolgimento personale è più basso che negli altri casi, ma questo aspetto è più che controbilanciato da un alto livello di coerenza di confomità e di collaborazione fra membri. Questo tipo di organizzazione raggiuge il successo operando in maniera integrata ed efficiente. 57 Appare pertanto abbastanza evidente che esistono aziende maggiormente adatte a certi tipi di organizzazione del lavoro (e di relazioni sindacali) e altre meno. Se tornassimo alla Michelin di cui si è già in precedenza parlato è probabile che la cultura tradizionale dell’azienda non sia tanto disposta a mettere in discussione lo status quo che in questi anni si è dimostrato, tra l’altro, vincente. Così come le relazioni sindacali considerate un male da sopportare e non un momento di confrnto e di crescita. Un male da sopportare ma evitabile se l’azienda agisce con “giustizia”, senza prevaricare i lavoratori e riducendo così il malcontento che è il vero nutrimento a cui il sindacato attinge per crescere. 58 56 Danison D.R., Mishra A.K. (1995), “Toward a Theory of Organizational Culture and Eeffectiveness”, Organization Science 6, 2. 57 E’ chiaro che non tutte le culture hanno lo stesso impatto sulle performance di un’impresa.Una cultura organizzativa “forte” e coesa ha chiaramente un impatto maggiore rispetto ad una cultura debole legata ad un consenso limitato. Così come è rilevante se all’interno di una azienda vi è una sola cultura o sono presenti delle subculture (fatto che avviene spesso quando le dimensioni dell’azienda sono grandi). Anche se la cultura dominante di determinata organizzazione è ad esempio una cultura della missione, unità organizzative diverse possono presentare caratteristiche adattive/imprenditoriali o di clan o di cultura burocratica. 58 Bornengo M., Canauz M. (2001). - © 2003 www.ea2000.it - N. 4/2005 103
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