organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

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M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato Inghilterra e negli Stati Uniti. 60 © 2003 www.ea2000.it - - N. 4/2005
M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato LA SOSTITUZIONE RAPIDA DEGLI STAMPI: UN CASO AZIENDALE. Personalmente ho collaborato con una piccola azienda dell’Alto Milanese che stampava plastica. All’inizio della sua attività tendeva a privilegiare solo le grandi commesse. Il cambio stampi sulle presse veniva fatto il meno possibili e l’incidenza del tempo di cambio stampo sulla produzione era molto contenuto, tanto da non richiedere particolare attenzione o particolari riflessioni. Più in generale la gestione del tempo non era particolarmente curata. Aumentata la concorrenza e accettati ordini anche di piccola entità la gestione del tempo e l’attrezzaggio delle macchine divennero fondamentali per i costi di produzione. Si introdussero così diverse soluzioni organizzative quali: Riduzione del ciclo di prodotto mediante coordinamento delle attività di fornitura, trasformazione ed evasione, passando dal concetto di Lotto Economico a quello di Produzione a Flusso. Sincronizzazione dei tempi di attraversamento (Lead Time) e delle capacità produttive all'interno della catena di fabbricazione utilizzando sistemi di Simulazione del Piano Produttivo. Riduzione dei tempi di attesa (Set Up) utilizzando la metodologia SMED (Single Minute Exchange of Die) per gli attrezzaggi, la Manutenzione Preventiva e Programmata per i guasti, la pratica MTM (bilanciamento delle microattività) per l'equilibratura delle linee produttive. Ottimizzazione dei flussi di materiale mediante applicazione delle logiche FMS per la flessibilità del sistema produttivo. Eliminazione delle attività inutili o eccessivamente onerose mediante applicazione dell'analisi ABC (Activity Based Costing) per la determinazione dei tempi e dei costi delle attività indirette e di struttura. Soprattutto sull’introduzione della metodologia SMED venne posta molta attenzione. Furono organizzati corsi di formazione, si modificarono le postazioni di lavoro, le attrezzature e il lay out per facilitare le operazioni. Tutto ciò passava però prima di tutto da un diverso coinvolgimento degli attrezzisti, da un ripensamento delle postazioni di lavoro più ergonomiche, da un nuovo lay – out di reparto e da un cambiamento delle loro mansioni. Tuttavia la mancanza di una adeguata politica motivazionale fece rendere tutte queste operazioni insufficienti a migliorare decisamente i tempi di attrezzaggio peggiorando di fatto il Gli aderenti a questo sindacato avevano generalmente una certa qualificazione professionale ed erano in grado di influenzare fortemente le caratteristiche e il prezzo della prestazione evitando così che i datori di lavoro attraverso la competizione tra i lavoratori potessero ridurre i - © 2003 www.ea2000.it - N. 4/2005 61
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