organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato
layout e ciò comportò la necessità di ripensare le UTE senza tenere in conto la contiguità fisica
delle operazioni.
Risultato di questo ripensamento fu la creazione di UTE con delle enclaves nel “territorio” di
altre UTE. Dall’altro lato era necessario preparare (formare) gli uomini avessero essi il ruolo di
capo o di operaio. I capi soffrivano generalmente di quella che poteva essere definita come la
sindrome di rivincita dopo la “marcia dei quarantamila”.
Dopo le turbolenze degli anni ’70 era stato affidato loro un forte potere gerarchico
burocratico su cui loro avevano basato il loro modo di operare. Con il tempo e con un processo
metacognitivo avevano ritenuto (e si erano convinti di ciò) che quello fosse l’unico modo per
gestire e far funzionare l’unità che gli era stata affidata. Questo convincimento aveva superato
anche la fase delle innovazioni tecnologiche che pure avevano fornito il supporto materiale per
attenuare il diretto controllo del capo sul lavoro dell’operaio.
Un must era quindi modificare quella cultura.
In altre parole si doveva far accettare ai capi che il principio di competenza poteva essere
scisso dal principio di autorità, che anziché il comando degli uomini avrebbe contato sempre più
la gestione integrata di tutto il segmento del processo loro affidato, e soprattutto che nella nuova
fabbrica ci sarebbero stati meno capi ma che i rimasti (o meglio i sopravvissuti 31 ) avrebbero avuto
molte più responsabilità.
A livello operaio, invece, si doveva ovviare al vincolo posto dalla bassa percentuale di operai
professionali, e quindi dalla impossibilità di creare dei gruppi autonomi di lavoro come nelle
fabbriche tedesche dove la percentuale di Facharbeiter (operai professionali) costituivano il
nucleo forte in molte fabbriche come si può evincere dall’interessante lavoro di Kern e Schumann
sull’industria tedesca dal titolo: La fine della divisione del lavoro? 32
La soluzione fu trovata dopo una profonda (e lunga riflessione) nel 1991 con la creazione
della figura del Conduttore di processo integrato (CPI).
Tale figura veniva inserita ogni 10 – 12 operai comuni.
I suoi compiti erano di controllo, monitoraggio, assistenza agli altri operai sui problemi di
qualità. La figura risultava di fatto un po’ ibrida, svolgendo tra l’altro la delicata funzione di
cerniera tra il flusso orizzontale e il primo livello della struttura verticale.
L’introduzione delle UTE comportarono, inoltre, la necessità di eseguire una dettagliata
“rimappatura” di tutte le operazioni tecniche e logistiche richieste dalla produzione nonché di
tutte le risorse umane disponibili.
31 Di fatto al termine del processo di riqualificazione furono ritenuti idonei circa il 50% dei capi esistenti.
32 Kern H., Schumann M. (1991).
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- N. 4/2005