organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

More documents

Recommendations

Info

M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato APPENDICE Due Casi Aziendali Dal taylorismo all’organizzazione snella Maurizio Canauz – Carmela Curzio Introduzione Questi casi si propongono di esemplificare concretamente quanto espresso in termini teorici nelle pagine precedenti e nasce da reali esperienze fatte. Lo scopo è quello di mostrare come in alcune imprese vi siano stati profondi mutamenti nell’organizzazione del personale anche a seguito di innovazioni tecnologiche, passando da un sistema tayloristico ad un’organizzazione di tipo snello. Gli strumenti metodologici usati per la ricerca sono quelli tipici dell’analisi di caso: documenti primari (quali pubblicazioni ufficiali dell’azienda) e secondari (rapporti statistici), colloqui e interviste in profondità. A questi si aggiunge lo strumento dell’osservazione partecipante. Per ciascuno dei due casi oggetto di studio, abbiamo ricostruito l’evoluzione organizzativa verso il nuovo modello di produzione snella. PRIMO CASO: L’evoluzione di un’impresa industriale dal taylorismo all’organizzazione snella L’azienda presa ad oggetto di studio è nata subito dopo la Seconda Guerra Mondiale incentrando la sua iniziale produzione sulle minuterie metalliche. Dopo qualche anno di attività a seguito di una innovazione nel campo della componentistica per l’illuminazione modificò la sua produzione dedicandosi allla produzione di accessori per l’illuminazione. La piccola azienda sorta nella zona della periferia sud di Milano a seguito dell’annessione di una piccola realtà contigua raggiunse già negli anni ’50 la trentina di unità. Aggiungendo ad un primo reparto di lavorazione del metallo un piccolo reparto di stampaggio plastico. Il successo commerciale degli articoli prodotti permise di raggiungere anche mercati esteri attraverso una serie di esclusivisti. La produzione risentendo anche dello sviluppo commerciale italiano molto rapido nel primo dopoguerra crebbe velocemente e furono create tre unità: una di 108 © 2003 www.ea2000.it - - N. 4/2005
M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato stampaggio termoindurente, una di tornitura metallo e una di assemblaggio (unendo la componentistica metallica con l’involucro in plastica). L’organizzazione del personale dell’azienda che nel frattempo aveva raggiunto le cento unità (inizio anni ’60) si basava su una forma rigida di taylorismo. Ogni reparto aveva una precisa scala gerarchica e le mansioni erano estremamente dettagliate. Partendo dalle indicazioni previste in maniera generica dal CCNL applicato erano stati ricavati precisi mansionari. Alla base della scala gerarchica vi erano gli operatori che avevano il compito precipuo di condurre macchine secondo procedure prescritte ed eseguendo semplici operazioni manuali sul prodotto. Oltre a ciò l’operatore effettuava interventi manuali di avviamento e di regolazione per assicurare la continuità del funzionamento della macchina. In caso di anomalia l’operatore doveva astenersi da qualsiasi intervento meccanico pena il provvedimento disciplinare a suo carico. Anche i carichi di lavoro erano rigorosamente stabiliti con un preciso rapporto uomo-macchina concordati con le nascenti rappresentanze sindacali. Ogni due gruppi di macchine vi era un cosiddetto “specialista” che aveva il compito di intervenire in caso di lieve anomalia della macchina. Tendenzialmente gli interventi erano di natura meccanica mentre non rientravano tra le competenze dello specialista gli interventi di natura elettrica (tali interventi erano di esclusiva competenza di personale specializzato all’uopo formato). Sopra gli specialisti operavano gli assistenti di reparto che avevano il compito di intervenire nel caso di guasti meccanici più complessi, per la regolazione delle macchine e per il cambio stampi. L’operazione di cambio stampi venivano effettuata sia nel reparto di stampaggio sia nei reparti di tornitura metallica. Nei reparti di stampaggio operavano due tipi di macchine di diverso tonnellaggio. Di conseguenza gli stampi avevano pesi e dimensioni diverse e richiedevano personale specificamente formato. A tale proposito bisogna affermare che l’azienda aveva un mix culturale non troppo elevato. Nella fase iniziale dell’azienda non era, infatti, presente nessun laureato e la percentuale dei diplomati, compreso il titolare, raggiungeva il 15% della forza lavoro. La formazione dei neo assunti, che insistevano quasi totalmente sugli abitanti della zona, avveniva principalmente con l’accostamento al personale più esperto. Intorno agli anni ‘70 l’azienda per aumentare la sua produzione e per evitare un impatto - © 2003 www.ea2000.it - N. 4/2005 109
Page 1 and 2:
Frederick W. Taylor (1856-1915) STU
Page 3 and 4:
M. Canauz - Oltre il taylorismo: l
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40: M. Canauz - Oltre il taylorismo: l
Page 89: M. Canauz - Oltre il taylorismo: l
Page 101: M. Canauz - Oltre il taylorismo: l
show all

organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?