organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato
concretizzarsi anche attraverso forme decise di lotta quali lo sciopero. Ogni forma di
collaborazione con l’azienda, o meglio con il padrone, era considerata un cedimento e una forma
di fiancheggiamento. Dall’altro altri lavoratori partivano dalla convinzione che l’azienda avrebbe
operato per raggiungere con determinazione il suo scopo. Di fatto, era comunque auspicabile
partecipare all’operazione, cercando di influenzarla piuttosto che rimanerne esterni e subirla. La
nostra segreteria cittadina riteneva che fosse condizione imprescindibile che la riorganizzazione
raggiungesse lo scopo di aumentare la forza lavoro attraverso nuove assunzioni. Quindi sì ad
un’organizzazione più snella e partecipativa ma solo a fronte di un aumento della base operaia».
Anche la FLERICA nelle parole del suo segretario cittadino A.C., che qui riportiamo,
sosteneva più o meno le stesse ragioni: «Il nostro sindacato non voleva opporsi allo sviluppo
dell’azienda ma anzi facilitarlo nell’interesse comunque dell’occupazione per renderla più
competitiva anche nei confronti della concorrenza straniera. Tuttavia chiedeva una riduzione
degli straordinari ed un’assicurazione sull’impiego di nuovo personale soprattutto appartenente ai
giovani disoccupati».
Vediamo ora brevemente in cosa consisteva la nuova organizzazione proposta dall’azienda
nella direzione della produzione snella con una modifica della struttura produttiva del reparto e
delle mansioni del personale.
La nuova organizzazione prevedeva la creazione di quattro squadre composte da quattro
operai specializzati e un capo turno manutentore.
In altre parole sarebbero scomparsa la divisione tra operatori generici e manutentori di
reparto e sarebbe stata creata una figura ibrida capace di operare piccoli interventi meccanici per
il ripristino funzionale e la regolazione delle macchine.
Ciò avrebbe da un lato permesso di diminuire i livelli gerarchici e dall’altro di consentire una
crescita professionale dei dipendenti che avrebbero potuto crescere come livello contrattuale in
base alle nuove mansioni di almeno un livello (nello specifico da H a G).
Per valutare che questo passaggio fosse effettivamente connesso ad una crescita delle
capacità e delle competenze fu creata una commissione bilaterale tra azienda e sindacati che
valutasse i piani formativi e l’effettivo miglioramento tecnico del lavoratore.
Riportiamo nello schema di Figura 16 come si modificava l’organizzazione del lavoro.
Risulta chiaro dai grafici di Figura 16 e Figura 17 che la nuova organizzazione prevedeva un
livello gerarchico in meno ed una crescita professionale dei lavoratori riconosciuta da un livello
contrattuale in più. Il numero di unità in più dipendeva dalla creazione della quarta squadra.
Per la creazione delle quattro squadre era stata prevista per tutto lo stabilimento
un’assunzione con contratti di formazione lavoro di 6 unità.
114 © 2003 www.ea2000.it - - N. 4/2005