organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

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M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato IL SINDACALISMO D’ IMPRESA IN GIAPPONE Il sindacato d’impresa è uno dei caratteri distintivi del sistema giapponese di relazioni industriali. L’impresa, intesa nel senso ampio del termine ad esempio Toyota, Nisssan ecc., rappresenta il luogo circoscritto d’organizzazione dei lavoratori e di elaborazione delle strategie rivendicative. L’iscrizione al sindacato avviene automaticamente ed è il sindacato stesso che raccoglie le quote versate dai lavoratori. Il sindacato è strutturato su una base multi – stabilimento ed è fortemente integrato con la impresa nel senso che la burocrazia sindacale d’impresa è organizzata seguendo linee parallele a quelle dell’impresa. In molti casi, infatti, il passaggio per il sindacato rappresenta una tappa obbligata per guadagnare l’accesso ad incarichi manageriali all’interno dell’impresa stessa. In questo modo pur godendo di una certa libertà ed autonomia di gestione, il sindacato è strettamente legato alla gerarchia dell’impresa attraverso il gioco delle carriere e delle promozioni. Infine, il sindacalismo giapponese ha la natura del sindacalismo cooperativo, cioè salvo rare eccezioni le rivendicazioni formulate dal sindacato integrano in larga misura i vincoli di profittabilità e redditività stabiliti dalla direzione aziendale. Ciò chiaramente, se avvenisse, porterebbe a conseguenze importanti per i sindacati a livello nazionale la cui forza ed efficacia potrebbe essere fortemente ridimensionata, mettendo fortemente in crisi la loro capacità di incidere sulle politiche del lavoro e anche, sul mercato del lavoro. Comunque sia pur considerando che attualmente esistono diversi sistemi produttivi, modelli di relazioni industriali e di gestione del personale, non è sbagliato domandarsi quale sarà lo sviluppo futuro delle relazioni sindacali nel settore produttivo a livello mondiale o almeno europeo. Si andrà in modo irreversibile verso un decentramento della contrattazione collettiva e delle relazioni industriali insieme ad una crescente valorizzazione della gestione individuale delle risorse umane come sta avvenendo nei paesi Anglo – Sassoni tradizionalmente più decentrati o si rimarrà a relazioni maggiormente centralizzate come avviene nei sistemi dell’Europa continentale? Quale sarà il livello complementarietà che tenderà a prevalere tra le relazioni industriali e la gestione delle risorse umane? Senza arrivare ai modelli giapponesi e alle loro forme di micro – corporativismo anche nelle imprese occidentali, flessibilità del lavoro, nuove forme di motivazione e di incentivazione, 66 © 2003 www.ea2000.it - - N. 4/2005
M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato paghe legate ai risultati di qualità, produttività e redditività, stanno portando a tipi differenti di combinazione tra rapporti collettivi e rapporti individuali di lavoro, che in alcune realtà sembrano orientate come sostiene Negrelli (1995): «alla complementarietà mentre in altre si va più verso la competizione o l’antagonismo.». 4.2 – Un Approfondimento dell’Analisi e dei Possibili Scenari Partendo dallo studio di Womack (1990) emerge che nella produzione snella si assiste ad un sempre maggiore coinvolgimento individuale e diretto dei lavoratori più che rapporti collettivi di lavoro. Tuttavia non manca chi tra gli studiosi (si veda Stoney 1992, Boldinozzi 1999) sostiene che gli obiettivi di sviluppo e di valorizzazioni delle risorse umane possano essere parzialmente limitati dagli orientamenti più tradizionali delle direzioni del personale. Orientamenti tradizionali che ricomprenderebbero: - l’assicurazione del rigido rispetto delle norme e dei contratti; - la gestione “politica” dei rapporti con i sindacati; - il non voler avere attriti con le rappresentanze sindacali collettive. All’interno della stessa azienda si verrebbe quasi a creare un contrasto, una sfida tra le relazioni industriali e le relazioni interne con l’obiettivo manageriale di far ricorso alla gestione delle risorse umane in alternativa alle stesse relazioni collettive di lavoro. E’ innegabile che questo avvenga, che i dirigenti nei vari settori cerchino spesso con le nuove organizzazioni di privilegiare i rapporti individuali o di gruppi ristretti a quelli collettive sindacalizzati soprattutto in realtà di dimensioni contenute. Non mancano tuttavia studi che al contrario, in altre realtà, hanno evidenziato una forte complementarità tra gestione delle risorse umane e relazioni industriali, tra rapporti diretti impresa – lavoratori e rapporti mediati dal sindacato (Treu 1992, ma anche Negrelli 1995). Proprio da questa complementarietà tenderebbe ad emergere un nuovo concetto di “relazioni di lavoro” che combinano gli ambiti dalla rappresentanza collettiva con quelli più attinenti alla dimensione attuale del lavoro anche se i primi sono generalmente basati sul rapporto di mediazione sindacale e i secondi spesso definiti da rapporti diretti tra azienda e lavoratori. Secondo Storey (1993) saremmo di fronte a un modello duale che si realizzerebbe quando le nuove strategie di Human Resource Managment si combinano alle tradizionali relazioni industriali di tipo collettivo. Questo modello che lega insieme le due dimensioni (relazioni industriali e HRM o con altri termini collettivismo e individualismo) si riscontra principalmente nei nuovi insediamenti produttivi dove il sindacato è riconosciuto e sono stati siglati accordi senza una estrema conflittualità o in fabbriche tradizionali che hanno cercato di introdurre un - © 2003 www.ea2000.it - N. 4/2005 67
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