organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato
Gli operai generici compivano operazioni soprattutto di preparazione dei materiali,
conduzioni macchine, secondo procedure stabilite e di movimentazioni accessorie al ciclo
produttivo anche utilizzando semplici attrezzature. La complessità delle macchine era tale però
che non avessero nessuna capacità e possibilità di intervenire. In caso di anomalie, il loro
compito, quindi, era quello di spegnere immediatamente le macchine e di avvertire il personale
manutentivo per l’eventuale valutazione del guasto. Nelle assunzioni si iniziò a ricercare
personale diplomato che potesse essere inserito direttamente nel personale manutentivo,
prevedendo un iter di carriera diverso da quello previsto per il personale di macchina che
continuava ad avere una scolarità bassa. Soprattutto accanto agli aspetti meccanici divennero
significativi anche gli aspetti elettronici e fluidici e furono create squadre manutentive ad hoc.
Con l’introduzione di una maggiore attenzione ai problemi di qualità vennero dapprima
inseriti operatori addetti al controllo di qualità con una struttura centralizzata dipendenti
direttamente dal responsabile di stabilimento.
Anche in questo caso gli operatori generici effettuavano solo semplici controlli e in caso di
anomalia dovevano chiamare l’operatore alla qualità che aveva il compito di verificare
l’adeguatezza del prodotto rispetto alle specifiche e di stabilire se la produzione dovesse
continuare o meno. Questo poteva portare a situazioni conflittuali tra linee diverse (in questo caso
tra la linea produttiva e quella della qualità) in quanto l’interesse a quanto si produceva e in
quanto tempo si produceva che aveva il caporeparto, a volte si poteva scontrare con la rigidità del
rispetto degli standard dei controllori della qualità, mancando un luogo compensativo tra i due
interessi che non fosse direttamente il direttore di stabilimento.
Le mutate condizioni del mercato con una domanda più variegata e personalizzata che
necessitava di lotti di produzione più contenuti nonché l’aumento vertiginoso dei costi delle
macchine di produzione fece considerare all’azienda la possibilità di modificare la sua
organizzazione del lavoro. Si valutò, infatti, la possibilità di abbandonare l’organizzazione di tipo
tayloristico ad alta automazione per passare ad un’organizzazione snella e flessibile se non in
tutta la fabbrica almeno nei reparti di lavorazione metallica e in quelli di assemblaggio.
Alla metà degli anni ‘90 nei reparti di lavorazione metallica si considerò anche l’ipotesi, tra
l’altro già prevista dal contratto collettivo nazionale di lavoro di riferimento, di passare dai
quindici turni produttivi ai diciassette o diciotto turni, diminuendo da un lato il ricorso al lavoro
straordinario e creando una quarta squadra produttiva. L’alternativa in questo caso era tra
l’acquisto di nuove macchine e l’aumento del personale.
Secondo le stime fatte dalla dirigenza si valutò che se il personale fosse stato discretamente
efficiente, stante i costi delle macchine, sarebbe stato conveniente investire nel personale.
Tuttavia tale decisione passava necessariamente attraverso una riqualificazione del personale e di
una forte coinvolgimento dello stesso all’attività produttiva.
112 © 2003 www.ea2000.it - - N. 4/2005