organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato
In quegli anni, infatti, si decise di passare dalla Fabbrica ad Alta Automazione alla Fabbrica
Integrata.
Il passaggio avvenne alla luce della qualità totale, da intendersi sia come superamento di
alcuni problemi tecnici sia come convincimento del managment aziendale che la nuova
organizzazione potesse essere inserita in un quadro di significati ben più vasto di quello percepito
originariamente.
I problemi tecnici erano sorti soprattutto negli stabilimenti di Termoli e di Cassino.
Vale forse la pena sottolineare come gli stabilimenti Fiat non sono tra loro omogenei dal
punto di vista tecnologico.
Termoli rappresentava negli anni ’80 uno degli stabilimenti automobilistici più automatizzati
del mondo dedicato alla produzione del motore Fire.
I macchinari furono forniti dalla Comau, appartenente al gruppo Fiat, e rappresentavano
quanto più di originale e all’avanguardia potesse essere realizzato in Italia. 27
Nata e pensata per produrre un solo tipo di motore, tutto gravitava su monolinee dove la
rigidità del processo corrispondeva alla rigidità del prodotto.
Così quando nel 1986 dalla produzione di un solo motore si passò a tre tipi (con un totale di
36 varianti) la configurazione iniziale entrò in crisi.
Più di tante parole penso possano bastare delle cifre: nel periodo peggiore dei 2.700 motori
che dovevano essere prodotti secondo la programmazione giornaliera si riusciva a fatica a
vederne realizzare 1.800 – 2.000.
Centinaia di altri motori stazionavano a terra desolatamente, in attesa di essere finiti.
A nulla era valso anche il tentativo fatto con i fornitori di migliorare le sincronie con un
sistema di informatizzazione dei flussi integrale in entrata ed in uscita.
Tra le diverse spiegazioni date a questi problemi che si erano trovate la più accreditata
sosteneva che ci fosse un mismatching tra le nuove tecnologie necessariamente introdotte e
l’assetto organizzativo che era adatto alla tecnologia precedente e all’uso fattone.
Ciò di cui Fiat si rendeva conto era di avere una fabbrica altamente automatizzata ma
incapace di gestire le nuove richieste del mercato che richiedevano più flessibilità e una completa
riorganizzazione. Preso atto che questa risposta avesse un fondamento si pensò che fosse
necessario ripensare radicalmente l’organizzazione del lavoro. Così:
27 Sui motivi per cui il managment Fiat fece quella scelta ipertecnologica molto si è discusso. Si veda ad esempio:
Bechis (1986).
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