organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

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M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato Gli operai generici compivano operazioni soprattutto di preparazione dei materiali, conduzioni macchine, secondo procedure stabilite e di movimentazioni accessorie al ciclo produttivo anche utilizzando semplici attrezzature. La complessità delle macchine era tale però che non avessero nessuna capacità e possibilità di intervenire. In caso di anomalie, il loro compito, quindi, era quello di spegnere immediatamente le macchine e di avvertire il personale manutentivo per l’eventuale valutazione del guasto. Nelle assunzioni si iniziò a ricercare personale diplomato che potesse essere inserito direttamente nel personale manutentivo, prevedendo un iter di carriera diverso da quello previsto per il personale di macchina che continuava ad avere una scolarità bassa. Soprattutto accanto agli aspetti meccanici divennero significativi anche gli aspetti elettronici e fluidici e furono create squadre manutentive ad hoc. Con l’introduzione di una maggiore attenzione ai problemi di qualità vennero dapprima inseriti operatori addetti al controllo di qualità con una struttura centralizzata dipendenti direttamente dal responsabile di stabilimento. Anche in questo caso gli operatori generici effettuavano solo semplici controlli e in caso di anomalia dovevano chiamare l’operatore alla qualità che aveva il compito di verificare l’adeguatezza del prodotto rispetto alle specifiche e di stabilire se la produzione dovesse continuare o meno. Questo poteva portare a situazioni conflittuali tra linee diverse (in questo caso tra la linea produttiva e quella della qualità) in quanto l’interesse a quanto si produceva e in quanto tempo si produceva che aveva il caporeparto, a volte si poteva scontrare con la rigidità del rispetto degli standard dei controllori della qualità, mancando un luogo compensativo tra i due interessi che non fosse direttamente il direttore di stabilimento. Le mutate condizioni del mercato con una domanda più variegata e personalizzata che necessitava di lotti di produzione più contenuti nonché l’aumento vertiginoso dei costi delle macchine di produzione fece considerare all’azienda la possibilità di modificare la sua organizzazione del lavoro. Si valutò, infatti, la possibilità di abbandonare l’organizzazione di tipo tayloristico ad alta automazione per passare ad un’organizzazione snella e flessibile se non in tutta la fabbrica almeno nei reparti di lavorazione metallica e in quelli di assemblaggio. Alla metà degli anni ‘90 nei reparti di lavorazione metallica si considerò anche l’ipotesi, tra l’altro già prevista dal contratto collettivo nazionale di lavoro di riferimento, di passare dai quindici turni produttivi ai diciassette o diciotto turni, diminuendo da un lato il ricorso al lavoro straordinario e creando una quarta squadra produttiva. L’alternativa in questo caso era tra l’acquisto di nuove macchine e l’aumento del personale. Secondo le stime fatte dalla dirigenza si valutò che se il personale fosse stato discretamente efficiente, stante i costi delle macchine, sarebbe stato conveniente investire nel personale. Tuttavia tale decisione passava necessariamente attraverso una riqualificazione del personale e di una forte coinvolgimento dello stesso all’attività produttiva. 112 © 2003 www.ea2000.it - - N. 4/2005
M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato In quell’epoca il sindacato si trovò di fronte all’alternativa se mantenere una posizione conflittuale con l’azienda o di assecondarla nella politica riorganizzativa. Dagli anni ‘90 in avanti l’azienda e il sindacato si erano già confrontati in maniera collaborativa su alcune tematiche quali: l’ambiente, la sicurezza e i servizi di stabilimento creando commissioni paritetiche. Soprattutto per quanto riguarda la sicurezza era stato creato un piano pluriennale di interventi che avrebbero dovuto migliorare le condizioni di lavoro soprattutto in merito alle problematiche del rumore. Al momento della discussione per le modifiche organizzative, la FILCEA CGIL contava circa l’ottanta per cento dei consensi, la FLERICA CISL contava il diciotto per cento dei consensi e la UILCER UIL del due per cento, così come può essere osservato dalla Figura 15. La sindacalizzazione della forza lavoro era di circa del sessanta per cento soprattutto concentrata fra gli operai. A norma del contratto collettivo nazionale nove erano i membri di cui cinque della FILCEA, tre della FLERICA e uno della UILCER. Fig. 15 – Andamento votazioni 1992-1996 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1992 1992 1996 FILCEA FLERICA UILCER La posizione presa dalla CGIL può essere riassunta dalle seguenti parole dell’allora leader aziendale della stessa confederazione B.G.: « La CGIL all’interno della fabbrica dovette affrontare un problema decisamente difficile. Da un lato, come alcuni lavoratori chiedevano, molti dei quali nostri iscritti, avremmo dovuto opporci decisamente ad ogni processo organizzativo dell’azienda e ad ogni forma collaborativa. L’opposizione avrebbe dovuto - © 2003 www.ea2000.it - N. 4/2005 113
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