organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

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M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato ricomprendendovi anche le riduzioni di orario previsto, secondo le informazioni ottenute dall’analisi dello Schema turni di Figura 18. Fig. 18 – Schema turni L M M G V S D L M M G V S D L M M G V S D L M M G V S D 1 1 1 1 1 1 3 3 3 R R R R R 2 2 2 2 2 2 R R R 3 3 3 R R 2 2 2 2 2 2 R R R 3 3 3 R R 1 1 1 1 1 1 3 3 3 R R R R R 3 3 R R R R R 2 2 2 2 2 2 R R R 3 3 3 R R 1 1 1 1 1 1 3 R R 3 3 3 3 R 1 1 1 1 1 1 3 3 3 R R R R R 2 2 2 2 2 2 R L’assemblea dei lavoratori di reparto chiamata a ratificare l’accordo si dichiarò favorevole. (72% si e 28% no). Iniziò così la fase di sperimentazione e di formazione della durata di sei mesi alla fine della quale le parti si incontrarono per dare una valutazione. Buono l’assenteismo, buono il gradimento da parte dei lavoratori, buono l’avanzamento del percorso formativo. Rimanevano alcune perplessità circa il rendimento delle macchine produttive e le manutenzioni straordinarie per la difficoltà di preventivarle da parte della direzione tecnica e dell’officina. Fig. 19 – Composizione per categorie di lavoratori delle ore di formazione 2500 2000 1500 1000 OPERAI IMPIEGATI 500 0 400 560 2400 1990 1995 2000 Tuttavia l’accordo fu confermato. Accanto alla riorganizzazione produttiva l’azienda tentò anche di modificare la cultura della 116 © 2003 www.ea2000.it - - N. 4/2005
M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato forza lavoro secondo quei dettami che abbiamo già visto nella nostra trattazione teorica e cioè di maggiore autonomia e partecipazione dei lavoratori. In questa direzione furono creati dei piccoli circoli della qualità, si diede più importanza alla formazione (che interessò tutti i lavoratori compreso quelli dei livelli più bassi) e si sviluppò un programma di marketing interno. Furono inoltre creati dei momenti aggregativi quali la festa aziendale e le borse di studio per i figli dei dipendenti. Il dato più significativo riteniamo, però, possa essere quello delle ore di formazione come dal grafico di Figura 19. Tuttavia i risultati continuarono ad essere inferiori alle attese in quanto si incrementarono notevolmente le fermate per guasti e per usura delle macchine, diminuendo così considerevolmente la produzione. Risultò evidente che le squadre non avevano sviluppato una competenza tecnica sufficiente a tenere in funzione le macchine e che le forze manutentive non erano in grado di programmare i lavori per le verifiche con questa nuova turnazione non riuscendo a loro volta a modificare il loro orario di lavoro. I risultati continuarono a peggiorare e se anche da parte del lavoratore si confermò in più riprese il gradimento per la nuova organizzazione, l’azienda decise dopo circa tre anni di smantellarla e si tornò ad insistere sulla automatizzazione tecnologica e a rafforzare la terziarizzazione della produzione. SECONDO CASO: L’organizzazione del lavoro in una piccola azienda di stampi a seguito dell’introduzione di macchine a controllo numerico computerizzato Il secondo caso, molto più breve del precedente, riguarda una piccola azienda di progettazione e costruzione stampi sita nell’Alto Milanese. L’azienda aveva 25 dipendenti divisi quasi esclusivamente in due funzioni: la progettazione e la produzione (basata soprattutto sul lavoro d’officina). L’area commerciale era concentrata sull’imprenditore (un ex direttore tecnico di una grande azienda di stampaggio) che aveva un rapporto personale con i clienti. Poco era fatto per cercare nuova clientela. L’imprenditore, dopo una lunga e sofferta riflessione, decise di inserire accanto alle macchine utensili tradizionali delle macchine a controllo numerico computerizzate. Si trattava senza dubbio di un grosso investimento in quanto una macchina a Cnc può venire a costare approssimativamente il doppio di una macchina convenzionale. - © 2003 www.ea2000.it - N. 4/2005 117
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