organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato
forza lavoro secondo quei dettami che abbiamo già visto nella nostra trattazione teorica e cioè di
maggiore autonomia e partecipazione dei lavoratori. In questa direzione furono creati dei piccoli
circoli della qualità, si diede più importanza alla formazione (che interessò tutti i lavoratori
compreso quelli dei livelli più bassi) e si sviluppò un programma di marketing interno. Furono
inoltre creati dei momenti aggregativi quali la festa aziendale e le borse di studio per i figli dei
dipendenti.
Il dato più significativo riteniamo, però, possa essere quello delle ore di formazione come dal
grafico di Figura 19.
Tuttavia i risultati continuarono ad essere inferiori alle attese in quanto si incrementarono
notevolmente le fermate per guasti e per usura delle macchine, diminuendo così
considerevolmente la produzione.
Risultò evidente che le squadre non avevano sviluppato una competenza tecnica sufficiente a
tenere in funzione le macchine e che le forze manutentive non erano in grado di programmare i
lavori per le verifiche con questa nuova turnazione non riuscendo a loro volta a modificare il loro
orario di lavoro.
I risultati continuarono a peggiorare e se anche da parte del lavoratore si confermò in più
riprese il gradimento per la nuova organizzazione, l’azienda decise dopo circa tre anni di
smantellarla e si tornò ad insistere sulla automatizzazione tecnologica e a rafforzare la
terziarizzazione della produzione.
SECONDO CASO: L’organizzazione del lavoro in una piccola azienda di stampi
a seguito dell’introduzione di macchine a controllo numerico computerizzato
Il secondo caso, molto più breve del precedente, riguarda una piccola azienda di progettazione e
costruzione stampi sita nell’Alto Milanese.
L’azienda aveva 25 dipendenti divisi quasi esclusivamente in due funzioni: la progettazione e
la produzione (basata soprattutto sul lavoro d’officina).
L’area commerciale era concentrata sull’imprenditore (un ex direttore tecnico di una grande
azienda di stampaggio) che aveva un rapporto personale con i clienti.
Poco era fatto per cercare nuova clientela.
L’imprenditore, dopo una lunga e sofferta riflessione, decise di inserire accanto alle macchine
utensili tradizionali delle macchine a controllo numerico computerizzate.
Si trattava senza dubbio di un grosso investimento in quanto una macchina a Cnc può venire
a costare approssimativamente il doppio di una macchina convenzionale.
- © 2003 www.ea2000.it - N. 4/2005 117