organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

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M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato nella soluzione di problemi concettualmente nuovi posti dalle innovazioni tecnologiche. Nel risolvere questi problemi non esiste una vera divisione del lavoro tra operai ed ingegneri e il lavoratore insieme trova in riconoscimento concreto nelle lievi differenze salariali e nelle possibilità di carriera sul lungo periodo offerte agli operai. Secondo Aoki (1991) l’elemento unificante del modello giapponese sarebbe da ricercare nel concetto di coordinamento orizzontale, forma alternativa e più efficace del coordinamento per via gerarchica. Il funzionamento del coordinamento orizzontale richiederebbe: 1. l’interiorizzazione nei singoli reparti di obiettivi coerenti con quello globale dell’impresa; 2. l’autonomia di ogni reparto nell’individuare e affrontare i propri problemi interni; 3. l’integrazione delle capacità possedute dai membri del gruppo in modo da consentire l’uso efficace di tutta l’informazione disponibile localmente. Informazioni che come abbiamo visto in precedenza consentono di adeguarsi alle fluttuazioni produttive della domanda nel rispetto di quell’orientamento al cliente di cui si è detto e che potremmo così esemplificare. 2.4 – Altre due Caratteristiche del Modello Giapponese: la Collaborazione con i Fornitori e la Qualità Totale Accennerò solo brevemente in quanto incidentali all’argomento della trattazione due caratteristiche fondamentali dell’impresa snella: 1. la collaborazione con i fornitori; 2. la qualità totale. Per quanto riguarda il primo aspetto le imprese fordiste tradizionali hanno produzioni fortemente verticalizzate, vale a dire costruiscono e assemblano la maggior parte del prodotto all’interno dei propri stabilimenti. Per la quota restante dei componenti si rivolgono ad una quantità di fornitori esterni, che vengono messi tra loro in concorrenza soprattutto sul piano dei costi. Generalmente le imprese fordiste evitano di stipulare contratti prolungati nel tempo con lo stesso fornitore e assegnano commesse di lavoro ad hoc, riservandosi di rivolgersi ad altri fornitori in successive occasioni. I fornitori si trovano quindi in una posizione di subalternità all’impresa e di forte diffidenza reciproca. Le imprese che si ispirano al modello giapponese si ispirano ad una politica opposta. 38 © 2003 www.ea2000.it - - N. 4/2005
M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato Esse non scelgono i fornitori alla luce dei costi delle singole commesse, ma li selezionano accuratamente in base alla capacità di collaborare con l’impresa madre in piani di più lungo termine. L’impresa madre favorisce inoltre la collaborazione tra i fornitori attraverso il loro raggruppamento in grappoli di sub - fornitori con il conseguente scambio di informazioni ed aiuti. Si forma così una rete cooperativa basata sui rapporti di fiducia e di reciproca trasparenza e su contratti di lungo periodo. L’aspetto più visibile, e sul quale torneremo con una esemplificazione pratica nel paragrafo delle conclusioni affrontando il caso della Fiat di Melfi, è l’insediamento delle aziende fornitrici a breve distanza dall’azienda madre in modo da garantire rapide e frequenti consegne di materiale in conformità delle prescrizioni del JIT. Venendo al secondo aspetto, e cioè a quello della qualità totale, nelle fabbriche fordiste la produzione di massa impone di dedicar attenzione soprattutto alle regolarità dei flussi programmati e di considerare la qualità dei prodotti come un problema separato. La conseguenza è che spesso la qualità non sia del tutto soddisfacente e per di più costa perché occorre dedicare tempo e risorse per eliminare i difetti in una fase successiva della produzione. Il modello giapponese assume invece la qualità come una caratteristica obbligatoria e gratuita dei prodotti, e tutto il processo produttivo è organizzato in modo da progredire costantemente verso l’obiettivo ideale dei zero difetti. L’espressione Qualità Totale sta a significare che la ricerca della Qualità deve essere presente lungo tutto il processo lavorativo: dalla ideazione del prodotto, alla scelta del materiale, alla costruzione, alla consegna. La possibilità dell’operaio generico addetto ala produzione di interrompere la stessa per eliminare i difetti nel momento stesso della loro comparsa rappresenta in modo emblematico questa pratica, ed equivale a lavorare con un impegno tale da “fare bene tutto subito” già la prima volta. Se il processo lavorativo incorpora questi meccanismi di autocorrezione, vuol dire che i prodotti arrivano a fine linea già così garantiti sul piano della qualità da rendere meno importante la revisione ed il controllo. Eliminare i difetti ha così diverse ripercussioni. Ridurre il numero di addetti ai collaudi finali spostando a lavori più produttivi . Diminuire progressivamente la necessità di interrompere il flusso per eliminare i difetti, dato che questi non si presentano più. - © 2003 www.ea2000.it - N. 4/2005 39
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