organizzazione snella e modulare. Come si adatta il sindacato

M. Canauz – Oltre il taylorismo: l’Organizzazione Snella, quella Modulare e il loro Riflesso sul Sindacato
I manager influenzano il compotamento immaginando e comunicando uno stato futuro
desiderato per l’organizzazione, dal momento che l’ambiente è stabile essi possono tradurre la
visione in obiettivi misurabili e valutare le prestazioni dei dipendenti nel tentere di raggiungerli.
La cultura di clan si concentra prevalentemente sul coinvolgimento e sulla partecipazione
dei menbri dell’organizzazione ed è caratterizzata da un ambiente esterno nel quale le aspettative
cambiano rapidamente.
Essa più di ogni altra si concentra sulla necessità dei dipendenti come via per conseguire alte
prestazioni. Il coinvolgimento e la partecipazione creano un senso di responsabilità e di
apartenenza e, quindi, un maggior impegno nei confronti delle organizzazioni.
La cultura burocratica ha un focus interno e un orientamento coerente con un ambiente
stabile.
La spinta è verso un approccio metodico delle attività di business: simboli, eroi, cerimonie.
Facilitano la cooperazione, la tradizione e l’osservanza di politiche e prassi consolidate come
modo per raggiungere gli obiettivi. Il coinvolgimento personale è più basso che negli altri casi,
ma questo aspetto è più che controbilanciato da un alto livello di coerenza di confomità e di
collaborazione fra membri. Questo tipo di organizzazione raggiuge il successo operando in
maniera integrata ed efficiente. 57
Appare pertanto abbastanza evidente che esistono aziende maggiormente adatte a certi tipi di
organizzazione del lavoro (e di relazioni sindacali) e altre meno.
Se tornassimo alla Michelin di cui si è già in precedenza parlato è probabile che la cultura
tradizionale dell’azienda non sia tanto disposta a mettere in discussione lo status quo che in
questi anni si è dimostrato, tra l’altro, vincente. Così come le relazioni sindacali considerate un
male da sopportare e non un momento di confrnto e di crescita.
Un male da sopportare ma evitabile se l’azienda agisce con “giustizia”, senza prevaricare i
lavoratori e riducendo così il malcontento che è il vero nutrimento a cui il sindacato attinge per
crescere. 58
56 Danison D.R., Mishra A.K. (1995), “Toward a Theory of Organizational Culture and Eeffectiveness”,
Organization Science 6, 2.
57 E’ chiaro che non tutte le culture hanno lo stesso impatto sulle performance di un’impresa.Una cultura
organizzativa “forte” e coesa ha chiaramente un impatto maggiore rispetto ad una cultura debole legata ad un
consenso limitato.
Così come è rilevante se all’interno di una azienda vi è una sola cultura o sono presenti delle subculture (fatto che
avviene spesso quando le dimensioni dell’azienda sono grandi). Anche se la cultura dominante di determinata
organizzazione è ad esempio una cultura della missione, unità organizzative diverse possono presentare
caratteristiche adattive/imprenditoriali o di clan o di cultura burocratica.
58 Bornengo M., Canauz M. (2001).
- © 2003 www.ea2000.it - N. 4/2005 103