vera dantas guerrilha tecnológica - MCI

unidades por ano. Para quem fabricava 15 por mês, esta encomenda poderia significar
uma grande virada. Ou, a morte. Edson apostou no lado positivo. Mas o secretárioexecutivo
da Capre, Ricardo Saur, alertou-o para os riscos da negociação. "Vocês
vão ficar amarrados na Burroughs, pois 90% da produção estará nas mãos de um só
cliente. Daqui a um ano terminará o contrato, eles vão começar a fazer exigências,
podem até querer comprar a Scopus."
A advertência valeu, mas não pelas razões expostas por Saur. Tendo errado suas
previsões de mercado, a Burroughs, ao cabo de um ano, estocara 700 dos mil
terminais e não quis renovar o contrato. A Scopus, porém, não foi pega
desprevenida. Durante esse ano, tratou de desenvolver novos produtos, conquistando
novos clientes como a SID e a Labo, vitoriosas na concorrência da Capre, e a
multinacional Univac. Estava assegurada a sua independência!
Com maior ou menor intensidade, os percalços enfrentados pela Scopus foram
comuns à maioria das pequenas empresas que surgiram a partir de 1977. Pioneira,
inexperiente e sem capital, a indústria nacional partiu do zero e teve como único
trunfo um mercado ávido de máquimas e sistemas. Cinco anos era o prazo para se
viabilizar e, então, concorrer de igual para igual com as multinacionais.
A maioria das empresas nasceu descapitalizada. Seja pela avareza de acionistas
desconfiados, seja por inexperiência, excesso de otimismo e até mesmo para não
assustar os investidores, as pessoas que conduziram o processo de criação das
primeiras empresas não contaram com os recursos realmente necessários para tal
empreitada. Os dirigentes da Cobra jamais conseguiram que seus acionistas
integralizassem o capital autorizado. Os criadores da Edisa nem ousaram propor aos
investidores gaúchos um aporte condizente com as dimensões previstas da empresa.
Eles sabiam que, mais do que dinheiro, faltava ao empresariado vontade de correr um
risco de 40 milhões de dólares. Mas como o negócio era de 40 milhões de
cruzeiros...
Além de capital, todos careciam de qualquer experiência industrial prévia.
Tecnologia não reside apenas na capacidade de desenvolver um projeto. É preciso,
também, capacidade técnica para industrializá-lo. Até, para comercializá-lo. Os
empresários-projetistas pioneiros não tardariam a descobrir que tal competência até
que existia na cabeça dos engenheiros de produção e de vendas das empresas
multinacionais. Foram buscá-los. E muitos destes acabariam descobrindo,
satisfeitos, a diferença que existe entre manipular receitas prontas ou ajudar a
prepará-las.
Grande parte das pessoas que assumiu o comando das primeiras empresas nunca
fora empresária antes. Os jovens engenheiros que apoiaram a política de informática
sentiram-se realizados porque - agora sim! - iriam dar vazão à sua criatividade e
projetar equipamentos. Visão romântica que logo se esboroou. Rapidamente perceberam
que não bastava saber juntar circuitos integrados: o maior desafio que tinham pela
frente era oferecer produtos confiáveis, úteis e a um custo aceitável.
O analista de sistemas Arnon Schreiber, por exemplo, conhecia
teleprocessamento como poucos. Sua competência técnica, acumulada durante o tempo
em que foi responsável pelo sistema on-line da Lyon, uma revendedora Caterpillar,
era de tal maneira reconhecida que a Olivetti lhe encomendou um projeto de
automação bancária para o Brasil. Pouco tempo depois, foi a vez de o Banorte
colocar em suas mãos o projeto de automação de suas agências. A vaidade
profissional de Arnon manteve-se incólume até decidir criar a Digirede, sua própria
empresa, para projetar e fabricar os equipamentos e sistemas para automação