vera dantas guerrilha tecnológica - MCI

ancária. Neste momento, a enorme responsabilidade pela frente o fez se sentir,
pela primeira vez, inseguro. Arnon viu-se obrigado a aprender - na prática - a
avaliar, selecionar e contratar os engenheiros que tocariam para a frente os
projetos da Digirede. Paralelamente, trilhou um penoso caminho até saber comprar
circuitos integrados nos Estados Unidos. Ignorância total: devia comprar do
fabricante ou através de revendedores? E o preço? Aconteceu de pagar 15 dólares por
unidade e, logo adiante, encontrar alguém lhe oferecendo o mesmo produto pela
metade...
A indústria nacional começou aprendendo a vender. Abastecida com o grande
contingente de vendedores que as multinacionais - e, em especial, a Olivetti —
dispensaram, como conseqüência das restrições que lhes impunha a Capre, as novas
empresas puderam cumprir a sua primeira tarefa: ocupar o mercado. Mesmo assim,
depois de um bom curso prático. Uma coisa era vender produtos analisados, testados
e consagrados no exterior que aqui chegavam apoiados em programas de marketing e
comercialização inteiramente prontos, incluindo extensa literatura de apoio,
manuais muito bem feitos, folhetos promocionais, grande base de software e toda uma
filosofia de uso. Outra coisa bem diferente era convencer usuários, já aculturados,
que produtos projetados no Brasil - logo onde! - e totalmente desconhecidos podiam
ser tão adequados quanto, para atender às suas necessidades. Além do mais, ninguém
nutria ilusões quanto a contar com a boa vontade e paciência dos usuários.
Proibidos de importar os produtos aos quais estavam familiarizados e obrigados
a conviver com uma política feita à sua revelia, os usuários sentiam como que se
lhes empurrassem goela abaixo os equipamentos nacionais. E protestavam o quanto
podiam. Inseguros e desconfiados em relação às marcas tupiniquins, tornaram-se
infinitamente mais exigentes, como nunca o foram antes com os fornecedores
multinacionais. Passaram a exigir que os contratos de venda e manutenção
contivessem cláusulas pelas quais não ousavam brigar para inserir nos contratos
pré-redigidos que as empresas estrangeiras, antes, lhes impunham. Inexperientes e
frágeis, as empresas nacionais aceitavam tais condições, dispondo-se a pagar multas
por atrasos na entrega, defeitos na instalação, mau funcionamento. Cláusulas até
normais nos países adiantados mas que, no Brasil, somente empresas do porte de uma
Petrobrás e, mesmo assim, depois de muita discussão, conseguiam arrancar de uma
IBM, graças aliás, como se viu, a um certo Ricardo Saur, retornando de um doutorado
em Stanford.
Lembra Milton Scorza, vindo de uma boa experiência como diretor de Marketing
da Four Phase (uma das empresas que se retirou do Brasil após a concorrência dos
mínis), que o trabalho de promoção e vendas é como uma corrida de 1.000 metros que,
nas multinacionais, aos brasileiros só era dado participar dos 20 metros finais.
Quando foi para a Elebra Periféricos, ele e seu presidente Isu Fang perceberam que
não bastava ter um produto em um mercado reservado para que os compradores batessem
à sua porta. Precisavam correr atrás, enfrentando a cultura multinacional. Mas, e
aí? Como largar? Como dosar ou gastar as energias? Dispara na frente ou deixa para
arrancar no final? Em suma, sem alegorias, como iniciar e evoluir uma estratégia de
marketing?
Não que faltasse a Fang e a Scorza experiência na área! O primeiro, oriundo da
Prodam, empresa de processamento de dados do município de São Paulo, conhecia bem o
usuário estatal, enquanto o segundo dirigira a entrada da Four Phase na mercado
brasileiro de mínis. Só que agora o alvo de ambos não era o usuário final,
comprador de minicomputadores. Fabricante de discos e impressoras, a Elebra vendia
para as montadoras de sistemas. Scorza percebeu como era cômodo contar com a
orientação de uma matriz a lhe mostrar, passo a passo, o que fazer. Nem ele, nem
ninguém na Elebra, quiçá poucos no país, sabiam formular uma estratégia de vendas
OEM. Assim, adotaram - ele e Fang - a única solução possível: estudar e