vera dantas guerrilha tecnológica - MCI

experimentar. Se dava certo, prosseguiam. Se dava errado, corrigiam. Estudaram e
experimentaram teorias de mercado, de preços, de formação de tabelas OEM. Passaram
a entender de descontos, de como associar a redução de custos com redução dos
preços de tabela. Fizeram as primeiras incursões pela área publicitária.
No momento em que a Elebra começou a se julgar conhecedora do mercado,
surgiram problemas com a empresa fornecedora de tecnologia, a subsidiária italiana
da multinacional Honeywell. Interessada em vender equipamentos prontos, a empresa
vinha criando dificuldades às tentativas de nacionalização da impressora que
licenciara. Isto é, diante do controle às importações exercido pela Capre, os
italianos enxergaram a Elebra como um camuflado representante de vendas. Só que o
Grupo Docas de Santos, principal sócio da empresa, Isu Fang e Milton Scorza viam-se
a si mesmos de forma diferente, logo percebendo que aquela parceria não duraria
muito. A saída seria criarem o seu próprio produto.
Primeiro passo: desmontar a impressora italiana e dissecar suas entranhas. Um
método muito usado em todo o mundo e que recebe o nome de engenharia reversa. Em
seguida, a equipe de marketing saiu em campo para levantar as necessidades dos
clientes, ver o que se poderia aproveitar ou dispensar no produto. De posse das
informações do mercado, os projetistas puderam completar o trabalho, desenvolvendo
a primeira impressora brasileira, a Emília.
Poucas empresas escaparam de enfrentar problemas com seus fornecedores de
tecnologia. Os fabricantes de mínis não levaram muito tempo para descobrir que os
sistemas que deveriam nacionalizar eram obsoletos ou inadequados ao mercado - ou
estavam incompletos! Tais constatações obrigaram-nos a mudar radicalmente seus
planos e cronogramas. Além de assimilar a tecnologia, impunha-se um esforço técnico
adicional para melhorar o desempenho das máquinas, adaptá-las às necessidades do
mercado e, em alguns casos, completar o que faltava. As empresas se viram diante do
desafio de, em um prazo muito menor que o inicialmente previsto, gerar seus
próprios produtos.
Na Cobra o desafio foi triplo: industrializar os terminais desenvolvidos pela
DFa do Serpro, transformar o G-10 em um produto viável e melhorar substancialmente
o desempenho do Sycur 440, ou Cobra 400. Para complicar, na empresa confrontavam-se
grupos técnicos de diferentes origens, experiências profissionais e perfis
psicológicos: os pioneiros, contratados quando da fundação da Cobra para
nacionalizar o Argus 700, da Ferranti; os oriundos da DFa; os projetistas da PUC e
da USP, ligados ao G-10; os engenheiros industriais vindos da Standard Elétrica
para operar a fábrica de Jacarepaguá; o pessoal de marketing trazido da Olivetti.
Apesar de ter herdado tantos projetos e arrebanhado numerosa equipe, a Cobra
não apresentava um produto verdadeiramente próprio. Seu carro-chefe, que a
viabilizou, era o Cobra 400, o minicomputador fabricado com tecnologia Sycor. No
primeiro ano de vendas, a área comercial, oriunda em grande parte da Olivetti, não
precisou sair em busca de clientes. O mercado bancário, sedento de equipamentos de
entrada de dados e conhecido do pessoal da Olivetti, consumia tudo o que lhe fosse
oferecido. Mas a festa durou pouco. Os bancos não tardaram a descobrir as
limitações do equipamento. Eles conheciam o Sycor 340 que a Olivetti
comercializava, não o Sycor 440, que a Cobra montava. Este, multiterminal, embora
se prestasse à entrada de dados, mostrava-se lento nessas funções. A avalanche de
reclamações pôs em pânico a Comercial, que passou a pressionar o Desenvolvimento
para melhorar - e muito - o produto. Os projetistas, que mal tinham iniciado o
processo de absorção da tecnologia e pouco conheciam dos limites e potencialidades
do 440, reagiram mal. Pediram tempo. Mas a Comercial queria já, e a solução lhe
parecia óbvia: recorrer à Sycor.