Stora fiskar äter fortfarande små fiskar (1,92 kB) - EUKN

More documents

Recommendations

Info

Trots ett dynamiskt arbetssätt ser man inte sällan en spänning mellan de ambitiösa modeller som i konkurrenssyfte presenteras för regeringen, och den hårda verklighet som inte låter sig påverkas så lätt. Den höga ambitionsnivå som under ansökansfasen utgjort en styrka, förvandlas under genomföran- defasen till en belastning. Mycket tid går åt till revideringar där man söker anpassa modellerna till verkligheten utan att brista i lojalitet mot dem. Överensstämmelse mellan kommunens modeller och de nationella målen. Allmänt sagt så håller sig kommunens ingripandemodeller, trots revideringar, inom den ram som definierats av regeringen. Men kommer arbetet bidra till uppfyllandet av det övergripande mål som formulerats av regeringen, att ”bryta den sociala, etniska och diskriminerande segregatio- nen som präglar storstädernas mest utsatta områ- den”? Den frågan måste besvaras i första hand av regeringen som ju definierat målområdena. Med regeringens val av arbetsmetod inskränker sig kommunens uppgift till att hålla sig inom den statligt definierade ramen. MÅLFORMULERINGAR Målformuleringarna för de enskilda projekten karak- teriseras generellt av tillkortakommanden inom tre viktiga områden: de är för ambitiösa, de är oklara och man har gått för långt när det gäller att försöka kvantifiera. Överambition. Överambitiösa mål är delvis resultatet av aktörernas bristande kunskap om målfor- mulering. De kan också vara resultatet av en god vilja att förändra verkligheten i positiv riktning så snabbt som möjligt. Men viktigaste skälet att for- mulera överambitiösa mål är förmodligen att man vill marknadsföra projektet och vinna den konkur- rens som styr finansieringen. Om man betraktar ett projekts grad av framgång som en fråga om överens- stämmelse mellan mål och resultat, så är projekt med överambitiösa mål ofta dömda att misslyckas. Oklarhet. Oklara mål handlar ofta om att man använder sig av icke mätbara begrepp: vända tren- den, ersätta oförmåga med visdom, öka empatin 118 osv. Oklarhet kan också handla om att man blandar ihop olika mål med olika karaktär eller genom att man blandar projektets mål med andra konsekven- ser som kan följa från projektet. Oklara mål fung- erar inte som riktlinjer – en av målformuleringens viktigaste funktioner. De gör det omöjligt att utvär- dera projektet och de ger också utrymme för projektledare att tolka resultaten enligt egna önskemål. Kvantifiering. Att kvantifiera kan vara ett sätt att reflektera över sina mål och ta dem på allvar. Genom kvantifiering kan man göra sina målformuleringar tydligare och mer konkreta. Men risken är att man går för långt. Man kvantifierar för att förverkliga uppifrån kommande krav, utan tanke på att inte alla målformuleringar är kvantifierbara. Man tänker inte heller på att kvantitativa mål kräver underlag i form av nulägesstatistik och utfall, något som ofta saknas. w Under resans gång försökte aktörerna möta de ovan- nämnda ofullkomligheterna genom revideringar. Ibland lyckades man, men inte alltid. Den dyrbara tid som satsades på revideringar kunde ha sparats om man reflekterat djupare under planeringsfasen. ARBETSORGANISATIONEN Organisationsmässigt kan integrationsarbetet i Bot- kyrka delas i två faser: Fittjasatsningen och därefter storstadssatsningen. Fittjasatsningens arbetsorganisation. I sitt inlednings- skede såg Fittjasatsningen organisatoriskt ut på samma sätt som Blommansatsningen. De beviljade medlen fördelades till olika förvaltningar som också ansvarade för projekten. Efter några månader till- sattes dock en projektledare, som direkt började bygga upp sin egen organisation. Hon anställde med- arbetare och skapade ett antal arbetsgrupper som länk mellan projektadministrationen och lokalbe- folkningen. Hon initierade stormöten dit befolkningen inbjöds för att diskutera satsningen, liksom ett öppet hus på medborgarkontoret för vardagliga kontakter mellan administration och befolkning. Inrättandet av en ny organisation vid sidan av den gamla ledde till ett antal rollkonflikter i organisatio-
nen. För att lösa dem omdefinierades projektledarens ansvarsområde och en ledningsgrupp inrättades för att samordna arbetet mellan den gamla och den nya organisationen. Ledningsgruppen, vars ordfö- rande blev Fittjasatsningens projektledare, bestod i praktiken av representanter från de stora projekten. Gruppen ersattes dock snart av en ny, högre styrgrupp för hela satsningen. Denna bestod av de förvaltningschefer som hade projekt från Fittjasats- ningen inom sina organisationer, Fittjasatsningens projektledare samt representanter från Botkyrkabyg- gen, arbetsförmedlingen och föreningsrådet. Ordfö- rande i styrgruppen var kommundirektören. Fittjasatsningens projektledare rapporterade organisatoriskt till kommundirektören som i sin tur rapporterade till kommunens demokrati- och inte- grationsberedning, vars ordförande var kommunsty- relsens ordförande. Som länk mellan kommunen och regeringen fungerade kommunledningskontoret. Under tiden inrättades också andra organ för att involvera befolkningen i förändringsarbetet. Ett av dessa var föreningsrådet som samordnade arbetet mellan olika lokala föreningar involverade i satsningen. Med ej föreningsaktiva i åtanke försökte man också, utan framgång, inrätta ett boenderåd. Man strävade efter att involvera områdesgrup- pen i förändringsarbetet och genom den underlätta samarbetet, både mellan olika enheter och mellan administrationen och de boende. Områdesgruppen bestod av representanter från kommunala förvalt- ningar, lokala enheter av statliga institutioner, för- eningslivet och det kommunala bostadsföretaget. Storstadssatsningens arbetsorganisation. Förvandlingen av ”nationella exempel” till storstadssatsningen och utvidgningen av satsningen i Botkyrka till ytterligare två kommundelar – Alby och Hallunda/Norsborg – ledde till en väsentlig organisationsförändring. De nya områdena fick istället för projektledare var sin områdesutvecklare. När efter ett tag Fittjasatsningen inlemmades i storstadssatsningen förvandlades även projektledarens befattning till områdesutvecklare. Områdesutvecklarna rapporterade till kommunled- ningskontorets projektsamordnare. I den nya organisationen fick områdesgrupperna en aktiv roll. Områdesutvecklarna kunde stödja områdesgrupperna med olika uppgifter, kring exem- pelvis boendedelaktighet. Områdesgrupperna skapade också inom sig ett system med arbetsgrupper för olika teman. Ordföranderollen, traditionellt vikt för den lokala skolrektorn, tillföll en ny befattning: barn- och ungdomsförvaltningens områdeschef. Områdesgrupperna spelade en viktig roll för frågor om alltifrån prioritering och finansiering, till kontroll över genomförande, utvärdering och per- manentning. Projekten ägdes dock <strong>fortfarande</strong> av kommunala fackförvaltningar som alltså hade sista ordet i alla beslut. Med anledning av storstadssatsningen inrättades ett nytt politiskt organ – områdesberedningen – som därmed frigjorde demokrati- och integrationsbered- ningen från den särskilda satsningen på förändrings- arbete. I fokus för områdesberedningens uppdrag stod att följa arbetet ur ett områdesperspektiv, för- stärka områdesgruppernas ansvar, öka samverkan mellan enheter på områdesnivå, samt utveckla dia- logen med medborgarna. NÅGRA SVÅRIGHETER I ARBETSORGANISATIONEN Organisatorisk komplexitet. Arbetsorganisationen för storstadssatsningen i Botkyrka innefattade hela kommunens administration plus en del nya enheter inrättade speciellt för satsningen, därtill ett antal frivilliga organisationer, ett antal lokala enheter av statliga institutioner samt några samarbetspartners från näringslivet. Den komplexa organisationen hade sin grund delvis i projektens stora antal och rika variation. Komplexiteten ökade också genom att projekten var placerade inom den ordinarie administrationen som därmed involverades i arbetet. Den ökade ännu mer genom försöken att förverkliga de statliga direkti- ven om samverkan, boendedelaktighet, utvärdering osv. I Fittjasatsningen ökade komplexiteten ytterligare på grund av dubbelorganisationen. Följden av den komplexa organisationen blev en hel del extra arbete – mest i form av möten och rapporteringar – och ett sämre informationsinflöde mellan olika aktörer. Organisationen i sig själv mot- verkade följaktligen de snabba ingripanden och det nytänkande som ofta anses känneteckna projekt- verksamhet. 119
Page 1 and 2:
STORA FISKAR äter fortfarande små
Page 3 and 4:
Innehåll FÖRORD 5 FÖRFATTARENS F
Page 5:
Förord Integration och segregation
Page 9 and 10:
Bakgrund Tidigare erfarenheter Den
Page 11 and 12:
Utvärderingen i Botkyrka kommun Ut
Page 13 and 14:
w Dokument producerade av projekten
Page 15 and 16:
Några ofullkomligheter i det svens
Page 17 and 18:
Diskontinuitet har alltid varit en
Page 19 and 20:
ningen) gjorts inom området. Blomm
Page 21 and 22:
nering på arbetsmarknaden (Regerin
Page 23 and 24:
Botkyrka kommuns modeller för ingr
Page 25 and 26:
utbildning för alla åldrar. Botky
Page 27 and 28:
Ingripandemodell för storstadssats
Page 29 and 30:
4. Trygghet Önskvärda resultat: a
Page 31 and 32:
arna. Dessa förändringar är sär
Page 33 and 34:
Målformuleringar Jag har redan ber
Page 35 and 36:
Målet att öka förvärvsfrekvense
Page 37 and 38:
man ville göra projektens arbete m
Page 39 and 40:
sådan statistik innebär ett både
Page 41 and 42:
w Leda satsningen och samordna proj
Page 43 and 44:
w därvid speciellt beakta möjligh
Page 45 and 46:
sina aktiviteter inte fick plats i
Page 47 and 48:
men inte har möjligheten att genom
Page 49 and 50:
skulle eller inte skulle delta i gr
Page 51 and 52:
Några förslag till förenkling oc
Page 53 and 54:
Utan mandat är det nästan omöjli
Page 55 and 56:
kommande generationer, för att dä
Page 57 and 58:
ett sätt att fylla ut, ”berika
Page 59 and 60:
tillfälle samlades kvinnorna till
Page 61 and 62:
svårigheten att hela tiden produce
Page 63 and 64:
Samverkan ”Samverkan” utgör et
Page 65 and 66:
för den framtida arbetsmarknaden,
Page 67 and 68: lyckats med, att samarbeta med priv
Page 69 and 70: andra två delarna av höghusområd
Page 71 and 72: kvinnor som inte överensstämmer m
Page 73 and 74: potentiella svårigheterna och seda
Page 75 and 76: På grund av otydlig begreppsanvän
Page 77 and 78: folkningen inbjöds komma för att
Page 79 and 80: för samhällsarbete och mobiliseri
Page 81 and 82: eningar pekar på föreningarnas ro
Page 83 and 84: Men hänvisning till Juan Velásque
Page 85 and 86: vistats i deras lägenhet tills de
Page 87 and 88: Med denna definition arbetar först
Page 89 and 90: ia. Ett annat paradigm är den ”o
Page 91 and 92: ”Hur värderar man kunskap? Vilka
Page 93 and 94: akom den bristande överensstämmel
Page 95 and 96: sammar jag just detta senare - mark
Page 97 and 98: ansökningar som dekorerats med ter
Page 99 and 100: Projektorganisation, Fittjasatsning
Page 101 and 102: pel har jag sällan sett arbetsmark
Page 103 and 104: på politikernas bristande möjligh
Page 105 and 106: skolorna inte någon strategi för
Page 107 and 108: Resultat En tillfredställande resu
Page 109 and 110: satsningen drogs igång i slutet av
Page 111 and 112: grund av kriminalitet och/eller mis
Page 113 and 114: april 2001 med 145 deltagare, från
Page 115 and 116: istande möjligheter att lösa stru
Page 117: saknar vetenskaplig grund. Ständig
Page 121 and 122: let är inte tillgängligt. Med erf
Page 123 and 124: dessa områden än i andra. Utöver
Page 125 and 126: dologiska svårigheter, bristande r
Page 127 and 128: om man kan räkna barns och ungdoma
Page 129 and 130: i svenska språket. Projektet var i
Page 131: Regeringens proposition 1997/98:165
Page 134 and 135: w ge deltagarna verktyg och insikte
Page 136 and 137: för äldre ungdomar som efter proj
Page 138 and 139: w stimulera flickor att välja it-b
Page 140 and 141: 2. Studie- och yrkesvägledare med
Page 142: utveckling och ändra de negativa a
show all

Stora fiskar äter fortfarande små fiskar (1,92 kB) - EUKN

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?