Stora fiskar äter fortfarande små fiskar (1,92 kB) - EUKN
Stora fiskar äter fortfarande små fiskar (1,92 kB) - EUKN
Stora fiskar äter fortfarande små fiskar (1,92 kB) - EUKN
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
andra organisationer. Ju mäktigare en organisation<br />
är, desto mer benägen är den att bryta samarbetet<br />
med andra organisationer. Ju mäktigare en organi-<br />
sation är, desto mer driver den igenom sina egna<br />
villkor i samarbetet med andra organisationer. Den<br />
klassiska formuleringen om hur ”större <strong>fiskar</strong> <strong>äter</strong><br />
<strong>små</strong> <strong>fiskar</strong>” är i högsta grad relevant för att beskriva<br />
samarbetet mellan olika aktörer. Termen ”mäktig<br />
organisation” i sammanhanget ska inte tolkas som<br />
en organisation som har mera resurser, utan som en<br />
organisation som har större valmöjligheter.<br />
Man kan urskilja ett negativt samband<br />
mellan en organisations makt och dess vilja<br />
till, eller villkor för, samarbete. Den klassiska<br />
formuleringen om hur ”större <strong>fiskar</strong> <strong>äter</strong><br />
<strong>små</strong> <strong>fiskar</strong>” är i högsta grad relevant för att<br />
beskriva samarbetet mellan olika aktörer.<br />
I självutvärderingarna har man pekat på varie-<br />
rande orsaker till samarbetssvårigheter mellan olika<br />
organisationer/enheter: olika organisationskultur,<br />
olika tolkningar av projektens målformuleringar,<br />
olika syn på målgrupperna, brist på tid, motstridiga<br />
regler etc. Men av de många förklaringar som<br />
nämnts är det två som dykt upp särskilt ofta, både i<br />
självutvärderingar och intervjuer: brist på kontinui-<br />
tet och revirtänkande.<br />
Att få till stånd ett samarbete mellan olika organi-<br />
sationer tar tid. Man måste kunna sitta ner för att<br />
diskutera och hitta sätt att bemöta de svårigheter<br />
som kan dyka upp under samarbetstiden på grund av<br />
olika organisationskultur, olika regler, lagar och pro-<br />
cedurer, olika arbetsorganisationer, olika tolkning av<br />
målen för samarbetet, olika förväntningar på samar-<br />
betet osv. Därför lämpar sig inte samarbete riktigt<br />
för korta projekt. När man har hunnit lösa de ovan-<br />
nämnda svårigheterna, är tiden för de korta projek-<br />
ten redan över. Samarbete mellan organisationer kan<br />
öka effektiviteten när det gäller långvariga projekt,<br />
men verkar i motsatt riktning när det gäller projekt<br />
med kort genomförandetid. I ett möte för projektar-<br />
betare, anordnat av Mångkulturellt centrum för att<br />
diskutera de statliga direktivens betydelse för arbe-<br />
tet, instämde de flesta i följande uttalande:<br />
72<br />
”Samarbete mellan olika organisationer tar sin<br />
tid. Vi hinner inte göra själva arbetet när vi satsar<br />
så mycket tid på samarbete. Å en sidan krävs<br />
kvantitativa resultat och måluppfyllelse – det vill<br />
säga effektivitet – från projekten och å andra<br />
sidan krävs samarbete med olika organisationer.”<br />
Revirtänkande är en annan viktig – kanske den vik-<br />
tigaste – svårigheten när det gäller att skapa och<br />
utveckla samarbetet mellan olika organisationer.<br />
Revirtänkande har nära koppling till arbetsorganisa-<br />
tionen. Botkyrka kommun – liksom hela den offent-<br />
liga sektorn i Sverige – följer i detta avseende samma<br />
principer som den privata sektorn, nämligen att varje<br />
enhet måste välja effektivast möjliga arbetsmetod för<br />
att kunna visa bästa tänkbara resultat med minsta<br />
tänkbara resurser. Kraven på effektivitet inom varje<br />
enhet leder till en sorts organisationsegoism som<br />
inte alltid låter sig kombineras med samarbete. Man<br />
samarbetar med andra organisationer när man däri-<br />
genom kan öka sin effektivitet. Men samarbetet är<br />
glömt i samma stund som det motverkar effektivite-<br />
ten inom den egna organisationen.<br />
Samarbete mellan olika organisationer motver-<br />
kar naturligtvis inte i sig självt effektivitet. Genom<br />
möjligheterna att skapa synergi och undvika dubbel-<br />
arbete ökar effektiviteten när man går utöver varje<br />
enstaka organisation och fokuserar själva resultatet.<br />
Men en effektivitet vars resultat inte får plats inom<br />
den egna budgeten, är inte automatiskt intressant.<br />
När polisen lämnar projekten för att spara sina egna<br />
resurser, så räknar man inte med de förluster som<br />
drabbar socialförvaltningen genom en ökade krimi-<br />
nalitet i Botkyrka kommun. Eller när Södertörns<br />
högskola lämnar Fittja för att spara pengar, så ingår<br />
inte i deras budget det tapp Fittja gör genom den<br />
negativa profileringen.<br />
Jag har pekat på en del strukturella svårigheter<br />
i samarbetet mellan organisationer för att klargöra<br />
att framgång i samarbete inte följer automatiskt<br />
av goda viljor. Framgång är snarare resultatet av<br />
utförliga reflektioner och seriösa försök att hitta<br />
lösningar. Till exempel, innan man formulerar ett<br />
samverkansprojekt mellan socialförvaltningen i Bot-<br />
kyrka kommun och polisen måste båda parter<br />
diskutera projektets förutsättningar, undersöka de