Stora fiskar äter fortfarande små fiskar (1,92 kB) - EUKN

More documents

Recommendations

Info

andra organisationer. Ju mäktigare en organisation är, desto mer benägen är den att bryta samarbetet med andra organisationer. Ju mäktigare en organisation är, desto mer driver den igenom sina egna villkor i samarbetet med andra organisationer. Den klassiska formuleringen om hur ”större fiskar äter små fiskar” är i högsta grad relevant för att beskriva samarbetet mellan olika aktörer. Termen ”mäktig organisation” i sammanhanget ska inte tolkas som en organisation som har mera resurser, utan som en organisation som har större valmöjligheter. Man kan urskilja ett negativt samband mellan en organisations makt och dess vilja till, eller villkor för, samarbete. Den klassiska formuleringen om hur ”större fiskar äter små fiskar” är i högsta grad relevant för att beskriva samarbetet mellan olika aktörer. I självutvärderingarna har man pekat på varie- rande orsaker till samarbetssvårigheter mellan olika organisationer/enheter: olika organisationskultur, olika tolkningar av projektens målformuleringar, olika syn på målgrupperna, brist på tid, motstridiga regler etc. Men av de många förklaringar som nämnts är det två som dykt upp särskilt ofta, både i självutvärderingar och intervjuer: brist på kontinui- tet och revirtänkande. Att få till stånd ett samarbete mellan olika organisationer tar tid. Man måste kunna sitta ner för att diskutera och hitta sätt att bemöta de svårigheter som kan dyka upp under samarbetstiden på grund av olika organisationskultur, olika regler, lagar och pro- cedurer, olika arbetsorganisationer, olika tolkning av målen för samarbetet, olika förväntningar på samarbetet osv. Därför lämpar sig inte samarbete riktigt för korta projekt. När man har hunnit lösa de ovan- nämnda svårigheterna, är tiden för de korta projekten redan över. Samarbete mellan organisationer kan öka effektiviteten när det gäller långvariga projekt, men verkar i motsatt riktning när det gäller projekt med kort genomförandetid. I ett möte för projektar- betare, anordnat av Mångkulturellt centrum för att diskutera de statliga direktivens betydelse för arbetet, instämde de flesta i följande uttalande: 72 ”Samarbete mellan olika organisationer tar sin tid. Vi hinner inte göra själva arbetet när vi satsar så mycket tid på samarbete. Å en sidan krävs kvantitativa resultat och måluppfyllelse – det vill säga effektivitet – från projekten och å andra sidan krävs samarbete med olika organisationer.” Revirtänkande är en annan viktig – kanske den vik- tigaste – svårigheten när det gäller att skapa och utveckla samarbetet mellan olika organisationer. Revirtänkande har nära koppling till arbetsorganisa- tionen. Botkyrka kommun – liksom hela den offent- liga sektorn i Sverige – följer i detta avseende samma principer som den privata sektorn, nämligen att varje enhet måste välja effektivast möjliga arbetsmetod för att kunna visa bästa tänkbara resultat med minsta tänkbara resurser. Kraven på effektivitet inom varje enhet leder till en sorts organisationsegoism som inte alltid låter sig kombineras med samarbete. Man samarbetar med andra organisationer när man däri- genom kan öka sin effektivitet. Men samarbetet är glömt i samma stund som det motverkar effektiviteten inom den egna organisationen. Samarbete mellan olika organisationer motverkar naturligtvis inte i sig självt effektivitet. Genom möjligheterna att skapa synergi och undvika dubbel- arbete ökar effektiviteten när man går utöver varje enstaka organisation och fokuserar själva resultatet. Men en effektivitet vars resultat inte får plats inom den egna budgeten, är inte automatiskt intressant. När polisen lämnar projekten för att spara sina egna resurser, så räknar man inte med de förluster som drabbar socialförvaltningen genom en ökade kriminalitet i Botkyrka kommun. Eller när Södertörns högskola lämnar Fittja för att spara pengar, så ingår inte i deras budget det tapp Fittja gör genom den negativa profileringen. Jag har pekat på en del strukturella svårigheter i samarbetet mellan organisationer för att klargöra att framgång i samarbete inte följer automatiskt av goda viljor. Framgång är snarare resultatet av utförliga reflektioner och seriösa försök att hitta lösningar. Till exempel, innan man formulerar ett samverkansprojekt mellan socialförvaltningen i Bot- kyrka kommun och polisen måste båda parter diskutera projektets förutsättningar, undersöka de
potentiella svårigheterna och sedan binda sig för ett avtal som garanterar genomförandet oberoende av alla svårigheter. Ett persiskt ordspråk säger: ”Strida i början är mycket bättre än konflikter i slutet.” Två aktiviteter har brottats med nästan alla de ovan diskuterade svårigheterna mellan olika kommunala, statliga, privata och frivilliga organisationer. Den första av dessa aktiviteter är de tre områdes- grupperna, den andra är projektet Vy 2001. Som jag berört tidigare har områdesgrupperna försökt inrymma representanter från alla ovannämnda aktö- rer inom den egna organisationen. Genom hårt arbete har de nått viss framgång, men de har fortfarande lång väg att gå för att övervinna de strukturella svårigheter jag diskuterat. Projektet Vy 2001 var ett icke-traditionellt och mångdimensionellt projekt med flera samarbetspart- ners från olika nivåer (se bilaga 1 för projektets syfte), men som råkade ut för stora svårigheter både när det gällde placering i, och stöd från organisationen. Pro- jektet, som fick inte plats i någon av de kommunala förvaltningarna, hamnade till slut på kommunledningskontoret. I ”Slutrapport från Vy 2001”, skriven av projektsamordnaren, Bengt Eliasson, från kommunledningskontoret (2002-01-17) står: ”Utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden beslutade 2001-02-01 att föreslå att ansvaret för projektet flyttas över till kommunledningskontoret. Motivet var att projektet hade fått en mycket bred ansats som i mindre grad berörde utbildning och arbetsmarknad. /…/ Kommunledningskontoret gick igenom projektet och fann stora svagheter i projektets avgränsning och finansiering, ett antal åtgärder föreslogs. Kommunledningskontoret delade utbildnings- och arbetsmarknadsförvaltningens uppfattning att projektet berörde flera förvalt- ningar och externa intressenter och inte naturligt hörde hemma hos någon enskild förvaltning. I det läget bedömdes den enda framkomliga vägen vara att lägga projektet under kommunledningskontoret. /…/ En välfungerande styrgrupp blir en nödvändig- het när initiativet är brett (områdesgruppen) men ansvaret för genomförande måste läggas hos en förvaltning. /…/ Projekt av övergripande karaktär är svåra att hantera i en förvaltning som är inriktad på att lösa sin nämnds väldefinierade verksamhet. Kommunledningskontoret, som hanterar frågor av övergripande karaktär, bör normalt inte hantera operativa projekt ”på fältet”. Utvecklade förhållningssätt till motsvarande projekt behövs i organisationen.” I ett möte med integrationsberedningen där man diskuterade projektets öde, kopplade samma person samman kravet på nytänkande med de strukturella svårigheterna för samarbete och uttalade sitt miss- nöje med följande ord: ”Ändå måste vi ta risken och pröva något nytt.” 73
Page 1 and 2:
STORA FISKAR äter fortfarande små
Page 3 and 4:
Innehåll FÖRORD 5 FÖRFATTARENS F
Page 5:
Förord Integration och segregation
Page 9 and 10:
Bakgrund Tidigare erfarenheter Den
Page 11 and 12:
Utvärderingen i Botkyrka kommun Ut
Page 13 and 14:
w Dokument producerade av projekten
Page 15 and 16:
Några ofullkomligheter i det svens
Page 17 and 18:
Diskontinuitet har alltid varit en
Page 19 and 20:
ningen) gjorts inom området. Blomm
Page 21 and 22: nering på arbetsmarknaden (Regerin
Page 23 and 24: Botkyrka kommuns modeller för ingr
Page 25 and 26: utbildning för alla åldrar. Botky
Page 27 and 28: Ingripandemodell för storstadssats
Page 29 and 30: 4. Trygghet Önskvärda resultat: a
Page 31 and 32: arna. Dessa förändringar är sär
Page 33 and 34: Målformuleringar Jag har redan ber
Page 35 and 36: Målet att öka förvärvsfrekvense
Page 37 and 38: man ville göra projektens arbete m
Page 39 and 40: sådan statistik innebär ett både
Page 41 and 42: w Leda satsningen och samordna proj
Page 43 and 44: w därvid speciellt beakta möjligh
Page 45 and 46: sina aktiviteter inte fick plats i
Page 47 and 48: men inte har möjligheten att genom
Page 49 and 50: skulle eller inte skulle delta i gr
Page 51 and 52: Några förslag till förenkling oc
Page 53 and 54: Utan mandat är det nästan omöjli
Page 55 and 56: kommande generationer, för att dä
Page 57 and 58: ett sätt att fylla ut, ”berika
Page 59 and 60: tillfälle samlades kvinnorna till
Page 61 and 62: svårigheten att hela tiden produce
Page 63 and 64: Samverkan ”Samverkan” utgör et
Page 65 and 66: för den framtida arbetsmarknaden,
Page 67 and 68: lyckats med, att samarbeta med priv
Page 69 and 70: andra två delarna av höghusområd
Page 71: kvinnor som inte överensstämmer m
Page 75 and 76: På grund av otydlig begreppsanvän
Page 77 and 78: folkningen inbjöds komma för att
Page 79 and 80: för samhällsarbete och mobiliseri
Page 81 and 82: eningar pekar på föreningarnas ro
Page 83 and 84: Men hänvisning till Juan Velásque
Page 85 and 86: vistats i deras lägenhet tills de
Page 87 and 88: Med denna definition arbetar först
Page 89 and 90: ia. Ett annat paradigm är den ”o
Page 91 and 92: ”Hur värderar man kunskap? Vilka
Page 93 and 94: akom den bristande överensstämmel
Page 95 and 96: sammar jag just detta senare - mark
Page 97 and 98: ansökningar som dekorerats med ter
Page 99 and 100: Projektorganisation, Fittjasatsning
Page 101 and 102: pel har jag sällan sett arbetsmark
Page 103 and 104: på politikernas bristande möjligh
Page 105 and 106: skolorna inte någon strategi för
Page 107 and 108: Resultat En tillfredställande resu
Page 109 and 110: satsningen drogs igång i slutet av
Page 111 and 112: grund av kriminalitet och/eller mis
Page 113 and 114: april 2001 med 145 deltagare, från
Page 115 and 116: istande möjligheter att lösa stru
Page 117 and 118: saknar vetenskaplig grund. Ständig
Page 119 and 120: nen. För att lösa dem omdefiniera
Page 121 and 122: let är inte tillgängligt. Med erf
Page 123 and 124:
dessa områden än i andra. Utöver
Page 125 and 126:
dologiska svårigheter, bristande r
Page 127 and 128:
om man kan räkna barns och ungdoma
Page 129 and 130:
i svenska språket. Projektet var i
Page 131:
Regeringens proposition 1997/98:165
Page 134 and 135:
w ge deltagarna verktyg och insikte
Page 136 and 137:
för äldre ungdomar som efter proj
Page 138 and 139:
w stimulera flickor att välja it-b
Page 140 and 141:
2. Studie- och yrkesvägledare med
Page 142:
utveckling och ändra de negativa a
show all

Stora fiskar äter fortfarande små fiskar (1,92 kB) - EUKN

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?