Masterthesis - Socialnet

4 Qualität und Qualitätsmanagement 39
Planung, Entwicklung, Lenkung und Gestaltung (Verbesserung) von Prozessen“
(ebd.: 233). Nach der DIN EN ISO 9000:2005 ist ein Prozess „ein Satz von in
Wechselbeziehung oder Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, die Eingaben
[Input] in Ergebnisse [Output] umwandeln“. Dabei werden „die Kernprozesse (die
Prozesse, die die Wertschöpfung einer Organisation ausmachen), die unter-
stützenden Prozesse (die Prozesse, die notwendig sind, damit die Kernprozesse
überhaupt umgesetzt werden können) und die Managementprozesse (die Prozesse,
die dazu dienen, die Organisation als Ganze zu lenken und zu steuern)“ 46 (Vomberg,
2010: 64 f.) hinsichtlich ihres Einflusses auf die Erfüllung des Unternehmenszweckes
differenziert sowie eine Unterscheidung bezüglich ihrer Planbarkeit in standardisierte
und prozessorientierte Arbeitsabläufe getroffen.
Eine prozessorientierte Betrachtungsweise soll helfen, die verschiedenen
Organisationsprozesse, ihre Verflechtungen und Wechselwirkungen systematisch zu
identifizieren sowie eine Prozesstransparenz zu realisieren (vgl. Hohenschild, 2002:
50). Ausgangsbasis des Prozessmanagements ist eine Prozessanalyse, die die
wichtigsten (funktionsübergreifenden) Prozesse inklusive Schnittstellen 47 nach detail-
lierten Schemata definiert, auf ihre Qualitätsfähigkeit hin analysiert, operationalisiert
und in Handlungsanweisungen übersetzt sowie eine umfassende und strukturierte
Ist-Beschreibung erstellt. Ferner können in Folge der Prozessbeschreibungen
Qualitätsstandards entwickelt werden, die für alle beteiligten Akteure in gleicher
Weise gelten sollten (vgl. Vomberg, 2010: 163). Grundidee ist die kontinuierliche
Verbesserung der Arbeitsabläufe, die, wenn die Notwendigkeit mittels einer Prozess-
analyse erkannt werden sollte, in einer völligen Neugestaltung einzelner Prozesse
mündet 48 (vgl. Gerull, 2004: 221). Dabei ist die Einhaltung des obersten Grundsatzes
46 „Für den Begriff Kernprozesse werden synonym auch die Begriffe Wertschöpfungsprozesse oder
Schlüsselprozesse verwendet. Managementprozesse werden auch als Führungsprozesse
bezeichnet und die unterstützenden Prozesse als Supportprozesse“ (Vomberg, 2010: 77).
Kernprozesse meinen bedeutungsvolle Arbeitsabläufe die sich durch „eine stetige Wiederholung,
der enorm wichtige Beitrag zur Zielerreichung, die Nähe zu den Betroffenen, das enthaltene
Innovationspotential und ebenso die hohe Fehleranfälligkeit kennzeichnen“ (Schelle, 2006: 318).
47 „Die meisten Prozesse sind mit vor- oder nachgeschalteten Prozessen, an denen andere Personen
beteiligt sind, verknüpft („vernetzt“). […] Solche Übergänge von einem Prozess oder Teilprozess
zum anderen heißen Schnittstellen“ (Gerull, 2004: 220). An den Schnittstellen wechseln in der
Regel die Verantwortlichkeiten. Damit bilden sie zugleich Verbindungsstellen zwischen den
organisatorischen Einheiten, die am Leistungsprozess beteiligt sind, und machen Kooperation
erforderlich, sprich sind folglich prinzipiell störanfällig. Dabei werden innerbetriebliche (interne) und
außerbetriebliche (externe) Schnittstellen differenziert sowie Schnittstellen von Schlüsselsituationen
begrifflich hervorgehoben („sensible Schnittstellen“) (vgl. ebd.).
48 Damit verbindet das Prozessmanagement den Ansatz des kontinuierlichen Verbesserungsprozess
mit dem Konzept des Business (Process) Reengineering; ausführlicher dazu: Zollondz, 2006