Masterthesis - Socialnet

4 Qualität und Qualitätsmanagement 46
Benchmarking) oder einzelne Prozesse und Strukturen (funktionelles Benchmarking)
verglichen werden (Löwenhaupt, 2008: 95). Die Vergleiche können sowohl inner- als
auch außerbetrieblich erfolgen (internes/externes Benchmarking) und haben die
gezielte Adaption besonders guter Problemlösungen zum Ziel (Best Practice
Benchmarking) bzw. lassen anhand der ermittelten Unterschieden auf deren
Ursachen und Optimierungspotentiale schließen (vgl. ebd.).
4.4 Qualitätsmanagement und interdisziplinäre
Querschnittsverbindungen
Nach den vorausgegangenen Kapiteln ist zum einen deutlich geworden, dass die
Termini der Qualitätsdebatte einer Diffusität ausgesetzt sind. Zum anderen zeigte
sich, dass die Implementierung und Umsetzung eines QM-Systems einrichtungs-
individuell offen gelassen wird sowie die jeweiligen Maßnahmen keiner unverkenn-
baren Zuordnung zum QM unterliegen. Dem ungeachtet geht die Einführung von QM
in der Regel mit tiefgreifenden Veränderungen in der jeweiligen Organisation einher,
so dass an dieser Stelle die Relevanz der Organisationslehre 51 betont wird. Um
„Akzeptanz für die geplanten Veränderungen und die gewünschte Beteiligung der
Beschäftigten zu erreichen, sollten komplexere Umstrukturierungen als Prozess der
Organisationsentwicklung [(OE)] angelegt werden“ (Schrader, 1998: 1). Wenn orga-
nisationsinterne Umstrukturierungen planvoll, partizipatorisch und reflexiv angelegt
sind, kann man von OE sprechen. Wesentliches Ziel von OE ist es, das „Problem-
lösungspotential von Organisationen“ (Sievers zit. n. ebd.) dauerhaft zu erhöhen. QM
bietet einen Blickwinkel auf die Arbeit, die Rahmenbedingungen, die Ziele und Er-
gebnisse wie auch Szenarien und Vorschläge zur Verbesserung und erhöht folglich
das organisationale Wissen. Um als Organisation Lernfähigkeit zu erlangen, muss
sie „Lernsysteme institutionalisieren“ (Fatzer zit. n. Merchel, 2001: 144). Damit gilt,
dass zwar die Konzeption des QMs in der Verantwortung des Managements liegt,
jedoch eine erfolgreiche Etablierung nur mit aktiver Mitwirkung der Mitarbeiter sowie
dem Organisationslernen als das dominierende Steuerungsinteresse möglich ist.
OE zielt nach diesem Verständnis „sowohl auf mitarbeiterbezogene Ziele (Humanität,
Verbesserung der Arbeitssituation, Partizipation), als auch auf organisations-
bezogene Wirkungen (Leistungsfähigkeit, Effektivität). Die im Rahmen der OE durch-
geführten Interventionen sind am Modell der Aktionsforschung orientiert und insofern
51 Vgl. Schreyögg, 2008 für Ausführungen zu „Organisation“ und „Organisationsentwicklung“.